Strategie neu denken – weg von Plänen, hin zu Visionen

Strategie – kaum ein Begriff wird mehr strapaziert. Im Gegensatz zu seiner inflationären Benutzung steht die Tatsache, dass ihn jeder anders definiert und interpretiert. Das gängige Strategie-Verständnis kann nicht leisten, was für die Förderung längerfristigen Handelns notwendig ist; nämlich „ein Ziel zu setzen, das ein echtes Engagement wert ist“ (Peter Senge), um eine sinnstiftende Antwort auf die Frage „warum?“ zu liefern. Robert Fritz bringt es auf den Punkt: „Wenn ein großer Traum fehlt, überwiegt das Kleinliche.“ Damit werden die Probleme und Grenzen des heute oft vorherrschenden  Strategie-Verständnisses deutlich:

  1. Strategie fungiert regelmäßig als gehaltvoll klingendes Füllwort.
    Sein Gebrauch ist schon inflationär, um selbst banalsten Vorschlägen und Ideen eine pseudointellektuelle Tiefe zu verleihen.
  2. Strategie muss oft als „ex-post Erklärbär“ herhalten.
    Die typische strategische Planung baut auf Zahlen, Fakten und ausführlichen Analysen auf. Sie gelten als wissenschaftlich unbestechlich und suggerieren vermeintliche Sicherheit sowie eine dogmatische Expertise.
  3. Strategie wird als eine starr ausgelegte Denkschablone verstanden.
    Sie mutiert zu einem Detailplan mit festgelegten Meilensteinen, die es dann abzuarbeiten gilt. Eine Art Absicherungspolice, die im Fall des Scheiterns dazu verleitet, die Schuldfrage damit zu beantworten, dass es an den Umständen bzw. der Strategie lag anstatt das eigene Handeln zu reflektieren.
  4. Strategische Planung ist nicht gleich strategisches Denken. 
    Strategische Planung bringt in Wirklichkeit keine neuen Strategien hervor, sondern schreibt den Status Quo fort. Mintzberg behauptet sogar, dass die strategische Planung das strategische Denken ruiniert, und Manager dazu verführt, echte Visionen mit Zahlenmanipulationen oder KPI-Jonglage zu verwechseln.

Strategie muss sich ändern.
Um sich als Unternehmen in einem volatilen und dynamischen Umfeld erfolgreich zu entwickeln, muss Strategie zunächst als die Formulierung einer echten Vision verstanden werden. Doch was ist unter einer „echten Vision“ zu verstehen, wo doch schon Helmut Schmidt meinte, wer Visionen hat, soll zum Arzt gehen?

Wirtschaftlicher Erfolg und Gewinnmaximierung sind keine Vision, so wie das „Ein- und Ausatmen“ auch nicht der Sinn des Lebens sein kann, was nicht bedeutet, dass es nicht existentiell ist. Aber es ist am Ende zu wenig, um ein erfülltes und sinnstiftendes Leben zu führen. Eine „echte“ Vision liegt außerhalb des Operativen, aber sie sollte beides miteinander verbinden: das Funktionale mit dem sinnstiftenden Mehrwert.

Sie ist eindeutig und lässt trotzdem verschiedene Perspektiven zu. Sie ist kein zwei-dimensionales Bild, sondern wie Senge es treffend beschreibt „ein Hologramm, das von interagierenden Lichtquellen erzeugt wird“. Denn wenn man ein Foto in der Mitte durchschneidet, zeigt jede Hälfte nur einen Teil des Bildes. Teilt man aber ein Hologramm, zeigt jede Hälfte das vollständige Bild und jede weitere Aufteilung zeigt weiterhin das ganze Bild, gleichgültig wie klein die Teile werden. Übertragen auf Unternehmen bedeutet es, dass alle Beteiligten verstehen und nachvollziehen können, wohin die Reise gehen soll, und sich damit identifizieren. Eine echte Vision ist die entscheidende Triebfeder, die die Einstellungen, Entscheidungen und das Handeln der Mitarbeiter positiv beeinflusst – quasi jeder vom Schrankenwärter bis zum CEO spürt die besondere Energie, macht sie sich zu eigen und weiß, was zu tun ist.

Eine Vision dient dazu ein zusammenhängendes Bild zu gestalten, das zwar nicht restlos präzise geplant werden kann und deswegen auch nie en détail fertig gemalt wird, aber sie schafft Gemeinsamkeit, gibt Orientierung und sorgt für Stabilität in volatilen Zeiten. Eine Vision schafft Brücken und Übergänge zwischen dem Alten und Neuen. Eine echte Vision wird zum Selbstläufer, wenn sie genügend Freiraum bietet, um sich persönlich einzubringen und dabei nicht die Realität ignoriert, dass jeder auch persönlich verantwortlich ist.

Die hohe Kunst, den inneren Kompass zu finden.
Der große Stratege Sun Tsu erkannte bereits, dass der Krieg in den Köpfen und nicht auf dem Schlachtfeld gewonnen wird. Eine echte und nachhaltige Vision zu entwickeln, erfordert ein Umdenken im Kopf. Nur wer folgendes akzeptiert kann eine erfolgreiche Vision entwickeln:

  1. Es gibt keine allgemein gültige Blaupause.
    Das Ziel der Strategie und der Kern einer echten Vision ist die eigene Identität. Und: Identität ist keine standardisierte Regalware, sondern erfordert einen individuellen Zuschnitt. Dafür muss man tief genug in die Organisation vordringen, um festzustellen, wofür sie steht. Es erfordert Entdeckergeist, die Bereitschaft sich ein stückweit von seiner Intuition leiten zu lassen und zu erkennen, was schon immer da war, aber bislang unsichtbar gewesen ist.
  2. Innen und Außen sind untrennbar eins.
    Nach wie vor wird von vielen Unternehmen dem Außen eine größere Bedeutung zugestanden als dem Innen. Dabei muss jedes Unternehmen in aller Konsequenz als ein organisches System verstanden werden, das nicht zwischen Innen und Außen unterscheidet. Für die Entwicklung einer echten Vision sind nicht nur lineare Kausalketten, sondern auch komplexe Hebelwirkungen mit zu berücksichtigen. Seinen Lenkern und Managern muss klar sein, dass sie Teil dieses Systems sind.
  3. Mentale Modelle und Abwehrroutinen müssen offengelegt werden.
    „Die größte Gefahr in Zeiten des Umbruchs ist nicht der Umbruch selbst – es ist das Handeln mit der Logik von gestern.“ (Peter Drucker) Zu dieser Logik gehören auch die tief verwurzelten mentalen Modelle und Überzeugungen der Entscheider in Unternehmen. Ihre manipulative Präsenz sorgt für Blockaden und verhindert, dass an einem Strang gezogen wird. Sie werden im Geschäftsalltag häufig nicht realisiert bzw. wenn man sie kennt, werden sie oft bewusst nicht offengelegt, um sich strategisch clever innenpolitisch zu positionieren. Diese fehlende Offenheit und Angst vor der Selbstreflexion nennt Bill O´Brien (Ex-CEO Hanover Insurance) „die Krankheit des Spielchenspielens, die das Verhalten der Mitarbeiter und Top-Manager bei Besprechungen beherrscht.“

Vor dem Hintergrund dieser Parameter besteht die Notwendigkeit einer klassisch normativen Strategie, die top-down ins Unternehmen „gekippt“ wird, nicht mehr. Die Strategie entsteht organisch aus einer echten Vision bestehend aus den Komponenten: Perspektive, Sinndimension, Identität und Akzeptanz. Sie entwickelt sich in einem iterativen Prozess, der den Rahmen bildet und diesen Weg begleitet. Quasi wie ein Coach, der seinen Klienten im Erkenntnisprozess begleiten soll, in dem er kluge Fragen stellt oder Impulse für einen Perspektivwechsel gibt, damit neue Optionen und Weg- bzw. Denkrichtungen entstehen. Strategie verlangt freie Entscheidungen, eine echte Wahl, den Mut, einem selbstgewählten Weg zu folgen und auch Dinge bewusst nicht zu machen.

Die Frage ist und bleibt wie immer:

Wie konsequent wollen Sie sein?

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