Halt – Haltung – Verhalten – Verhältnisse

Halt – Haltung – Verhalten – Verhältnisse – nicht nur ein „Wortspiel“, sondern eine fundmentale Kausalkette, wenn es um zwischenmenschliche Beziehungen geht!

Es gibt einen direkten Zusammenhang zwischen unserer inneren Haltung und den Verhältnissen zu anderen Menschen – egal ob im privaten oder beruflichen Kontext. Denn unsere inneren Haltungen prägen unser Verhalten und die Verhältnisse, die daraus entstehen.  Es ist vergleichbar mit einem Wasserfall (vgl. dazu die Abbildung oben).

Wenn Menschen negativen Stress empfinden und sich in ihrer Überforderungszone befinden, dann haben sie keinen inneren Halt, was in der Regel zu „stressigen Verhältnissen“ führt. Häufig neigen wir dann zu Sätzen, wie „wir müssen an unserer Beziehung arbeiten“ oder im Unternehmenskontext „wir müssen mal wieder eine Teambuilding-Maßnahme machen“.

Die Frage ist nur, wo fangen wir an? Häufig an der „falschen Stelle“ und um das Bild des Wasserfalls zu benutzen. „Unten“ also quasi am „Becken“. Sprich wir wollen die Position des Beckens verändern, um Einfluss auf den Verlauf des Wasserfalls zu nehmen. Dabei müsste man dafür der Logik nach, doch „oben“ am Lauf des Wasserfalls beginnen,  sprich an der Haltung jedes einzelnen arbeiten.

Die nächste Frage, die sich dabei ergibt, lautet, wer müsste das erkennen bzw. damit beginnen?

Wir denken, dass das häufig zu genau den „verzwickten Patt-Situationen“ in Unternehmen führt, die wir alle kennen. Die Mitarbeiter sagen, die „da oben“, denn „der Fisch fängt bekanntlich am Kopf an zu stinken“ und die „Führung“  sagt, „wenn die da unten nicht ihre Einstellung ändern, dann brauchen sie sich nicht zu wundern“.

What the fuck! Und ein klassisches Henne-Ei-Dilemma.

Dabei müssten sich „beide“ fragen, wie sehe ich die „andere Partei“ und welches Menschenbild existiert, meist unbewusst und subtil in unserem Unternehmen? Dabei ist McGregor’s Menschenbild in Unternehmen sehr hilfreich:

 

Wo ordnen Sie sich selbst und wo Ihre Kollegen bzw. Mitarbeiter ein? Sein Sie ehrlich ;)

Quelle: Douglas McGregor, The Human Side Of The Enterprise, 1960

Quelle: Douglas McGregor, The Human Side Of The Enterprise, 1960

Jeder wird wahrscheinlich sofort von sich behaupten: „ Ich bin ein Theorie-Y-Mensch!“ Interessant wird es, wenn es darum geht die „anderen“ einzuschätzen. Dann ist die Einschätzung meist nicht so klar und eindeutig. Meinen wir nicht alle diese „faulen Theorie-X-Menschen“ in unserem Kollegen- bzw. Mitarbeiterkreis zu kennen?

Douglas McGregor hat schon 1960 nachgewiesen, dass es nur eine „Sorte“ gibt und die Theorie-X nur ein Vorurteil und eine Vorannahme von uns ist. Jetzt werden Sie sagen, dass Sie natürlich in Ihrem Unternehmen sofort zwei, drei Kollegen nennen können, die definitiv Theorie-X-Menschen sind. Dazu sagt McGregor folgendes:

  1. Wir sind immer noch geprägt von unserem vordemokratischen, wenig aufgeklärtem Welt- und Gesellschaftsbild.
  2. Während wir „nur“ das Verhalten von anderen beobachten, neigen wir natürlich dazu Vorannahmen und Behauptungen (vordergründig in unserem Kopf) über den/die anderen zu machen, die zunächst meist gar nicht mit dem jeweiligen komplexen Kontext zusammenhängen.
  3. Diese Komplexität überfordert uns und um es verstehen zu können, wählen wir „Ausschnitte“, die uns helfen den „Alltag“ zu bewältigen.

Das Fatale dabei ist die Tatsache, dass unsere Vorannahmen unsere Haltung, unser Verhalten und damit die Verhältnisse maximal prägen und beeinflussen. Wenn Menschen bzw. in erster Linie Führungskräfte in Unternehmen an die Existenz von Theorie-X-Menschen glauben, dann ist eine command-control Organisationsstruktur /-kultur die logische Folge. Alles muss wie eine Maschine reibungslos funktionieren.

Wenn Führungskräfte in Unternehmen, diese Logik durchbrechen wollen und ihre Organisation und die Menschen befähigen wollen mit der Komplexität des zukünftigen Unternehmensalltag umgehen zu lernen, dann müssen sie zuerst ihr Menschenbild verändern und erkennen, dass ein System aus Menschen nicht durch negative Vorurteile effektiv geführt werden kann.

Das Problem!

Die meisten Unternehmer und Menschen in Führungspositionen sind darauf getrimmt auf positive Bilanzen zu achten und sind dabei tagtäglich aus ihrer Sicht nur mit Dingen konfrontiert, die sie in der „Zielerreichung“ behindern und die Erfolgschancen mindern. Dieser innere Stress führt zur Vorherrschaft von Emotionen und den instinktiven Überlebensmechanismen des Fight, Flight und Freeze.

In solchen Situationen schränkt der stressbedingte innere Druck das Wahrnehmen, Denken, Fühlen und Handeln massiv ein; diese Haltung macht ein situativ stimmiges Verhalten kaum mehr möglich. Das führt in der Regel zu Verhältnissen, die geprägt sind von Machtkämpfen, Konflikten und allgemeiner Verunsicherung. Wenn aber die Verhältnisse nicht stimmen, dann müssen wir unsere Zeit und Energie aufwenden, um uns voreinander zu schützen, was wiederum die Organisation schwächt und zu Misserfolgen führt.

Folgt man dieser Logik, dann schließt sich der Kreis zu dem Beginn des Textes und man muss zur „Quelle des Wasserfalls zurückschwimmen“ und an der inneren Haltung des einzelnen und damit an der kollektiven Haltung der Organisation arbeiten, um wieder „Halt“ zu bekommen. Denn ein sicheres Gefühl von „Halt“ in der Organisation lässt uns ganz automatisch unsere Talente und Stärken unermüdlich dafür einsetzen, den äußeren Gefahren zu begegnen und Gelegenheiten beim Schopf zu packen.

Es ist dieses tiefe Gefühl von Vertrauen und Kooperation. Vertrauen und Kooperation sind hierbei sehr wichtig. Das Problem mit Begriffen wie “Vertrauen” und “Kooperation” ist: Es sind Empfindungen und keine Anweisungen. Ich kann nicht sagen: “Vertraue mir”, und du vertraust mir. Ich kann nicht zwei Leute anweisen, zu kooperieren und sie tun es. So funktioniert das nicht. Es ist ein Gefühl.

Dazu sollte man folgendes beachten: Führung ist eine Entscheidung, kein Rang. Es gibt viele Leute in Chefetagen von Organisationen, die keine richtigen Anführer sind. Sie sind Herrscher und Menschen sollen tun, was sie sagen, weil ihnen die Autorität über sie gegeben ist, aber sie würden ihnen normalerweise nicht folgen. Und es gibt viele Leute an der Basis einer Firma, die keine Macht haben und dennoch echte Anführer sind. Weil sie sich entschieden haben, sowohl auf die Person zu ihrer Linken als auch auf die Person zu ihrer Rechten zu achten. Das macht eine Führungsperson aus.

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