Mehr Raum für Entscheidungsfreiheit

Wer immer nur nach den gleichen Denk- und Handlungsmustern arbeitet wird nie zu neuen Ergebnissen kommen. Trotz steigender Komplexität wird viel zu oft eigenständiges Denken und Kreativität durch scheinbar kontrollierbare Prozesse ersetzt. Zeit dieses Schema-F-Denken mit neuen strategischen Ansätzen aufzubrechen.

Unternehmen bewegen sich in hochkomplexen, nichtlinearen, dynamischen Umwelten. Das Unerwartete und Unvorhergesehene strategisch zu erfassen und zu managen, ist fundamentaler Bestandteil ihrer Realität geworden. Doch viele Firmen verkennen oft den feinen Unterschied zwischen kompliziert und komplex (vgl. dazu “komplex vs. kompliziert”). Sie reagieren noch immer nach dem mehr-vom-gleichen-Prinzip: Sie kontrollieren, erhöhen die Effizienz bzw. perfektionieren die Berechnung der Wahrscheinlichkeiten. Im Unternehmensalltag wird mit vielem umgegangen als sei alles nur kompliziert und vom Gesetz der unmittelbaren proportionalen Wirkung geprägt. Wie bei Sir Isaac Newton folgt einer Ursache eine genau definierte und berechenbare Wirkung. Überraschung, Unsicherheit und Subjektivität werden ausgeschlossen. In Strategien spiegelt sich das durch die Präsentation von Business-Cases wider, wo auf Chart 18 eine eindeutig abgeleitete Lösung mit Hilfe von berechneten Eintritts-Wahrscheinlichkeiten geliefert wird.

Unternehmen sind „komplexe“ soziale und lebendige Systeme. Je größer sie sind und umso stärker alles miteinander vernetzt ist, desto mehr steigt der Grad an Komplexität. Klare Vorhersagen sind nur begrenzt bis gar nicht möglich. Digitale Prozesse brechen die Grenzen des Systems Unternehmen weiter auf und jederzeit kann ein völlig zufälliges, unvorhersehbares Verhalten entstehen. Führungskräfte fallen oft in alte Managementmuster zurück, wenn ihnen der Ritt auf der Welle der Komplexität nicht auf Anhieb gelingt. Dogmatische “Vorhersage” und “Planbarkeit” als gelernte Maxime betriebswirtschaftlicher Sorgfalt bewirken so nur noch das Gegenteil.

Welcher Knoten muss platzen?

Müssen wir uns vom schnellen Erfolg loskoppeln? wurde Richard David Precht gefragt: „Schwierig! Wir leben in einer Gesellschaft, in der das Effizienzdenken die Kreativität abtötet. Wenn ich von Anfang an immer gucken muss, ob sich das Ganze lohnt, dann gehe ich viele Wege überhaupt nicht. Auch bei den großen Konzernen: Wenn man dreimal McKinsey durchgejagt hat, ist keine Kreativität mehr vorhanden. Dann ist alles so effizient, dass nichts Neues mehr entstehen kann. …“ Thomas Sattelbergers resümiert: „Wir können zwar effizient, aber nicht innovativ.“ Ein ernüchterndes Bild, zumal Kreativität eine der Zukunftsfähigkeiten ist, vor allem in Abgrenzung zu Maschinen, und nur eine konstant hohe Innovationsrate für Wettbewerbsfähigkeit sorgt. Komplexität ist nur mit Kreativität zu bewältigen und die wird in Unternehmen als entscheidender Zukunftsfaktor vernachlässigt – eine vermeintlich kleine Komponente mit großer Hebelwirkung!

Statt das Neuordnen des Alten zu unterstützen muss sich Strategieentwicklung jenseits der Kästchen vollziehen, um jenes informelle Lernen zu fördern, das neue Perspektiven und gedankliche Verbindungen entstehen lässt. Um offen und damit zukunftsfähig zu werden, ist für eine Strategie nicht nur die Auseinandersetzung mit Markt, Kunden und jeweiliger Unternehmenssituation notwendig, sondern auch mit den eigenen komplexen kognitiven und emotionalen Prozessen bei deren Ausarbeitung. Unternehmen müssen die Richtung ihres Denkens ändern: „Um zu verstehen, was in unserem Verstand vorgeht, müssen wir einfach nach draußen schauen, und um zu verstehen, was draußen passiert, müssen wir nach innen schauen.“ (Gerd Gigerenzer)

Dafür verweist Mintzberg auf die „kognitive Schule“, die die Strategieentwicklung als mentalen Prozess versteht. Ziel ist es, Prozesse der Wahrnehmung, des Denkens und der Kommunikation miteinzubeziehen, um die wachsenden Herausforderungen, denen sich Unternehmen im Umgang mit informativer Komplexität stellen müssen, souverän zu begegnen. Unseren Gedanken liegen Muster zugrunde, die wir kaum hinterfragen, weil wir uns ihrer nicht mehr bewusst sind. Ansteigende Komplexität erfordert jedoch bestimmte Fähigkeiten im Umgang mit Unsicherheit sowie emotionale und kommunikative Kompetenz. Entscheidend ist vor allem die Entwicklung eines selbstreflexiven und kritischen Bewusstseins, das wieder kreativen Raum für innovative Ideen und strategische Handlungsoptionen entstehen lässt. So kann die Qualität von Managemententscheidungen deutlich optimiert werden.

Es geht um Entlernen und Neulernen.

Im Alltag, wenn schnelles Handeln notwendig ist, benutzen die meisten Menschen ihre kognitiven Fähigkeiten, um Situationen zu verstehen und zügig zu Entscheidungen zu kommen, aber sie denken nicht über die Art und Weise ihres Denkens nach. Deswegen ist es am Anfang vor allem ein Prozess des Entlernens, d.h. die Verabschiedung der Voreingenommenheit, Vereinfachung und der Denkschranken, die unser Wahrnehmen und Denken bestimmen:

  • Stress sorgt für Schwarz-Weiß-Denken, Vorurteile nehmen zu und Ängste dienen als innere Ratgeber
  • Unbewusste Annahmen bestimmen unser Denken, Sympathien und Antipathien unbewusst die Auswahl der Informationen
  • Gruppen verlieren den Realitätsbezug, wenn der Einzelnen die eigene Meinung an die erwartete Gruppenmeinung anpasst.
  • usw.

Doch um „neu“ und „kreativ“ zu denken, müssen Komfortzonen verlassen werden. Große Unsicherheit entsteht, die dem Handeln zugrunde liegende Bewusstseinsprozesse massiv einschränkt. Um dem entgegen zu wirken, müssen die eigenen Reflexe neu trainiert werden: auf das Entlernen das Neulernen.

Für die Praxis ist das Entscheidende, um mit Komplexität und Stress umzugehen, einen Raum zwischen Reiz und Reaktion zu schaffen. Das bedeutet zuerst die eigenen Stressautomatismen zu erkennen und verstehen zu lernen (siehe dazu unseren Artikel: “Wie Stressautomatismen von Einzelnen zu Stressautomatismen des Unternehmens werden”) Scharmer und Goleman verankern das Neudenken im Begriff der Achtsamkeit mit dem Ziel diese bewusster zu lenken und unser Bewusstsein auf die Gegenwart zu trimmen: „Die Qualität der Aufmerksamkeit, die wir in eine Situation einbringen, bedingt die Art, wie Wirklichkeit entsteht.“ (Otto Scharmer) Zwar ist der Zusammenhang zwischen Aufmerksamkeit und Spitzenleistung meist nicht sofort erkennbar, aber sie bildet die Grundlage, auf der die wichtigsten Führungseigenschaften aufbauen – emotionale, strategische und kreative Intelligenz. Denn Erfolg in der Zukunft wird im Hier und Jetzt angestoßen. Es ist das Hier und Jetzt, das Chancen erkennt und sie im Hinblick auf aktuelle Aufgaben erschließt. Innovative Strategien sind das Ergebnis dieses neu verschalteten Wissens:

“The best possible solutions come only from a combination of rational analysis based on the nature of things, and imaginative reintegration of all the different items into a new pattern, using non-linear brain power.”

— Kenichi Ohmae, The Mind of the Strategist

Strategisch kreativ sein bedeutet also, bisher voneinander getrenntes Wissen auf eine neue Weise miteinander zu verbinden. Innovative Ideen sind das Ergebnis dieses neu verschalteten Wissens. Kreativ zu denken beginnt immer mit dem offensichtlichen, aber noch nie gestellten, den unbequemen, den unerwarteten und intelligenten Fragen (vgl. dazu unseren Artikel “Kunst des klugen Fragens”) Ohne das Interesse und der Furchtlosigkeit, sich mit dem Kern der Sache auseinander zu setzen, können wir nicht darauf hoffen, intelligente Strategien, neue kreative Ideen für die heutige Zeit zu entwickeln. Will man die Reibungsverluste, so gering wie möglich halten, muss man beachten, dass jede Kommunikation sich nicht darin erschöpft, Informationen zu transportieren, sondern oft unwillkürlich eine Atmosphäre schafft, Denk- und Handlungsräume besetzt, Menschen für sich und die vertretene Sache gewinnt und verliert.

In diesem Sinne:
Wie konsequent wollen Sie sein?

Perfect Match!

Situative Intelligenz greift das dynamische Spannungsfeld auf, bei dem Trainer im Leistungssport einerseits große Motivatoren, andererseits Stressverursacher sein können … nicht anders sieht es bei Führungskräften in Unternehmen aus. Situativ intelligente Menschen haben eine hohe Sensibilität, Chancen zu erkennen und mit Stress umzugehen. Wenn Sie sich dieses Format interessieren, dann bietet unser Workshop das Handwerkszeug an, um die situative Intelligenz zu trainieren. Wenn Sie mehr erfahren wollen, dann einfach HIER KLICKEN oder Sie melden sich einfach bei uns.

In diesem Zusammenhang haben wir uns auch mit der Frage beschäftigt:
Wie viel Leistungssport steckt im Alltag eines Unternehmens?

Digital is not just a software! It´s a mindset!

„Digitalisierung“, „digitale Transformation“, „Digital Leadership“ etc. – kein Tag vergeht ohne neue Meinungen, Artikel, Bücher, Konferenzen und jeder Menge Buzzwords zu den neuen Dimensionen, Möglichkeiten oder Gefahren einer zunehmend vernetzten Welt. Ist das wirklich die digitale Transformation, von der alle reden?

Eine exakte Definition zur Orientierung gibt es nicht, dafür eine Vielzahl an neuen Technologien. Die Digitalisierung bietet unendlich viele Möglichkeiten und Tools, aber man muss sich erst einmal mit ihnen auseinanderzusetzen und die Aufgabenliste wird quasi jeden Tag länger. Das kostet vor allem eins: Zeit und die ist knapp in Zeiten, in denen sich alles rasend schnell ändert. Die digitale Transformation ist überall spürbar, sie bietet viele Chancen und wirft gleichzeitig Fragen auf:

  • Was bedeutet es wirklich, in einer „digitalisierten“ Welt zu leben und zu wirtschaften?
  • Welcher Weg ist der richtige für mein Unternehmen und mich?
  • Wie lassen sich in bestehenden Strukturen neue Geschäftsmodelle und Arbeitsformen als Antworten auf die Digitalisierung entwickeln?
  • Wie kann ich meine Mitarbeiter motivieren und ihnen die Angst vor der digitalen Transformation nehmen – wenn ich als Unternehmer oder Führungskraft selbst nicht weiß, was der richtige Weg ist?
  • Wie kann ich mir und meinen Leuten Sicherheit in Zeiten eines fundamentalen Umbruchs vermitteln?
  • Will ich Mitarbeiter die nur „Teile“ eines digitalen Prozesses sind oder Mitarbeiter, die mit digitalisierten Prozessen umgehen können?
  • usw.

Die Digitalisierung ist vor allem eins: sie ist von Hypes und Ängsten dominiert. Denn mit jeder weiteren Stimme, mit jeder weiteren digitalen Strategie wird es zugleich immer schwieriger, die Spreu vom Weizen zu trennen und diese Fragen zu beantworten.

Einen standardisierten „Königsweg“ und eine universelle Blaupause gibt es für dieses komplexe Phänomen unserer Zeit jedenfalls nicht. Viele Unternehmer wussten bisher immer glasklar, wo sie mit ihrer Firma hin wollen, aber nun beschleicht sie häufig das Gefühl: Ich weiß nicht, welcher Weg der richtige ist. Und obwohl die wachsende Bedeutung des Themas erkannt wird, bekommt die digitale Transformation im Unternehmensalltag noch nicht den entsprechenden Stellenwert, den sie benötigen würde:

“Lediglich sechs Prozent der befragten Top-Manager in Deutschland betrachten die digitale Transformation in ihrem Unternehmen als wichtigstes Thema. Und das, obwohl der Stellenwert und die Wertschöpfung der digitalen Transformation in den letzten 12 Monaten ihrer Meinung nach deutlich gestiegen sei. … Interessant ist, dass dabei die internen Widerstände die digitale Transformation mit Abstand am stärksten behindern. Die häufigste Schwierigkeit sehen die Befragten in der starren Verteidigung bestehender Unternehmens-Strukturen (65 Prozent) – je größer die Unternehmen, desto häufiger kommt dieses Problem auf.”

— Quelle: Mangelnde Entschlossenheit in Chefetagen bedroht Digitale Transformation – etventure & GfK Nürnberg, 2016

Diese Paradoxie und Passivität lähmt nicht nur die Transformation, sondern macht die Unternehmen zunehmend angreifbar.

Was ist das „Wesen“ der Digitalisierung?

Sie bedeutet eine Zukunftsausrichtung, die fundamental im Hier und Jetzt verankert ist und sich auch radikal am Jetzt ausrichtet:

“Wenn Zukunft eine Perspektive ist,  dann sollte man in der Gegenwart damit beginnen, sie zu gestalten.”

— Francis Bacon

Jede vermeintliche Abkürzung macht den Weg hin zu echter Erkenntnis und Veränderung paradoxerweise nur noch länger und beschwerlicher. Denn es geht eben nicht darum, ein paar weitere Buzzwords aufzuschnappen oder zu kreieren und die digitale Hysterie noch weiter anzufeuern.

Wer sein Unternehmen auf Digitalisierung „einstellen“ will, hat es nicht mit Technik zu tun, sondern mit mentalen Strukturen, die einen Umgang mit komplexen Systemen erlauben. Und dieser Richtungswechsel beginnt im eigenen Kopf. Und er ist vor allem eins: menschlich und nicht technisch. Denn nur der Mensch ist in der Lage, den Dingen einen Sinn (-zusammenhang) zu geben, den kein Algorithmus leisten kann – die vielleicht wichtigste Einsicht dafür, dass „digitale Transformation“ – anders als es die Bezeichnung suggeriert – nicht primär mit Technologie und IT, mit organisatorischen Aufgaben oder Funktionsbeschreibungen zu tun hat:

“New technology is common, new thinking is rare.”

— Sir Peter Blake

Wie also auf den „digitalen Umbruch“ reagieren?

Um die Muster und Möglichkeiten der Digitalisierung erkennen und nutzen zu können, braucht es einen mentalen Reboot. Ein Mindset, das die Funktionsweisen der Digitalisierung erschließt. Denn erst auf Basis einer solchen mentalen und kognitiven Neuausrichtung lassen sich die Herausforderungen der Digitalisierung so meistern, dass sie auch eine echte Zukunftsperspektive haben. Auch dafür gibt es keine Blaupause – alle Unternehmen betreten hier in der Regel Neuland.

“Unternehmer sind in gewissem Sinne Architekten. Sie gestalten die Architektur ihres Unternehmens. Freilich gibt es offenkundige Unterschiede: Der Unternehmensarchitekt muss das neue Fundament schon zu einem Zeitpunkt legen, da das alte Fundament noch zu tragen scheint. Sie müssen den Grundriss ihres Unternehmens völlig umgestalten, obwohl sich die Bewohner dagegen wehren … und sich über den durch die Baustelle erzeugten Lärm beschweren.”

— Bolko von Oettinger, Hänsel und Gretel und die Kuba Krise

Ein weiteres typisches Phänomen ist die häufige aktionistische Reaktion und der Versuch Silicon Valley nachzueifern bzw. zu kopieren, d.h. an den Rändern der etablierten Unternehmen entstehen „Sonderwirtschaftszonen“ gerne gelabelt als ThinkTank, Innovationlab o.ä. – im Grunde nichts anderes als ein bewusster oder unbewusster Versuch, die bestehende Unternehmenskultur nicht zu stören bzw. zu umgehen. Damit haben diese ausgelagerten „Unternehmensinseln“ per Definition schon ein Reputationsproblem. Das “alte Immunsystem” des Unternehmens wird immer versuchen, das “Neue” als “Störung” wahrnehmen und mit einer abstoßenden Immunreaktion, sprich Widerstand bspw. in Form von bürokratischen Hürden, reagieren.

Der unausweichliche massive Systemwandel muss innerhalb der bestehenden Firmenstrukturen und im Rahmen der gewachsenen Sozialbeziehungen gestaltet werden. Er muss da ansetzen, „wo es brennt“, an konkreten Baustellen, die die Beschäftigten selbst identifiziert haben. Es ist wichtig, dass notwendige Lernprozesse nicht – wie oft in den Firmen vereinzelt und situativ stattfinden, sondern – nicht zuletzt durch die professionelle Begleitung – systematisch ablaufen und so die Gestaltungskompetenz aller Beteiligten wächst. Denn am Ende geht es nicht um eine digitale Transformation als selbsterfüllende Prophezeiung, sondern um eine Transformation des Unternehmens zu einer kontinuierlich „lernenden Organisation“.

In diesem Sinne: Wie konsequent wollen Sie sein?

Warum ist die Unterscheidung zwischen kompliziert und komplex so wichtig?

“Leider werden im Geschäftsalltag die zwei Welten der Kompliziertheit und der Komplexität immer wieder vermischt und verwechselt. Den überwiegenden Teil unserer beruflichen Tätigkeit verstehen wir so, als sei alles, was wir tun, vom Gesetz der proportionalen Wirkung geprägt. Eine Welt der eindeutigen Mechanik des Sir Isaac Newton: Einer Ursache folgt eine genau definierte und berechenbare Wirkung.

Dabei sind Unternehmen soziale Systeme – je mehr Personal ein Unternehmen hat und je stärker die Personen miteinander vernetzt sind, desto größer ist der Grad an Komplexität. Und alle komplexen Themen, die mit teilweiser Unvorhersagbarkeit, Rückkopplungen, “Chaos” und nicht linearer Dynamik daher kommen, entziehen sich dem Richtig-Falsch-Denken aus der 2.0-Welt der newtonschen Gesetze.

Komplexität ist wie das Wetter: Sie ist da – und wir können nur lernen uns auf sie einzustellen. Natürlich haben wir nach 14 Tagen Regenwetter große Lust, uns vor die Tür zu stellen und den Regen anzubrüllen, dass es jetzt genug sei und er aufhören solle, aber wir tun es nicht. Weil es nichts ändert!

Anders in vielen Führungsetagen. Dort wird immer noch gegen den Regen angebrüllt, indem Führungskräfte versuchen, Komplexität zu reduzieren, Ungewissheit wegzuwischen und Uneindeutigkeit durch IT-Methoden weg zu kalkulieren. Diese Führungskräfte, sei es in der Linie oder im Projekt, laufen immer wieder Gefahr, in die alten und mächtigen Management-Muster des “Machers und Umsetzers” zurückzufallen, wenn ihnen der Ritt auf der Welle der Komplexität und Ungewissheit nicht auf Anhieb gelingt. Aus diesen Mustern kommt dann der Wunsch, “Komplexität zur reduzieren”, der Wunsch nach einem noch besseren IT-Tool oder einer Versicherungspolice für “falsche” Managemententscheidungen.

Um diesen “Macher-Mustern” nachhaltig zu begegnen, um also auch in komplexen und unsicheren Situationen dauerhaft entscheidungsfähig zu bleiben, lohnt es sich, folgende sieben “Eingangstore” im Blick zu behalten, die die Sachbuchautorin Stephanie Borgert als “Irrtümer der Komplexität” (Bogert 2015) beschreibt …:

  1. Symptom und Ursache werden verwechselt oder gleichgesetzt
    In ihrer Orientierung auf das rasch Umsetzbare und praktisch Machbare “reparieren” Führungskräfte oft nur das, was gerade Schwierigkeiten macht. Wenn dieses Symptom beseitigt ist und der Laden läuft, gibt es natürlich auch keinen Grund, nach der Ursache hinter dem Symptom zu suchen. … Das Erfahrungswissen erweist sich hier nicht als positive Grundlage, um Neues zu erschließen, sondern als perfider Abschottungsmechanismus gegen die Entdeckung neuer Dynamiken.
  2. Generalisierung einzelner Erfahrungen
    … Es wird von jetzt auf morgen geschlossen, ohne zu prüfen, ob sich zentrale Variablen auch wirklich stabil verhalten.
  3. Tools- und Checklisten-Gläubigkeit
    Um Fehler zu vermeiden und Ungewissheit “weg zu kalkulieren”, hält man sich eng an methodische Vorgaben, die “Experten” gemacht haben. …
  4. Operative Hektik
    Gerade wenn unerwartete Rückkopplungen auftreten und das alte Wenn-dann-Modell versagt, wird häufiger noch härter gearbeitet, um das Schiff auf Kurs zu bringen. … Reflexion, Innehalten und “Über-die-Bücher-Gehen” sind diese Führungskräfte oft nur ein Zeichen von Schwäche und ängstlichem Ausweichen vor Herausforderungen.
  5. Taubheit für Rückkopplungen und Feedback
    Achtsam zu sein für das Auftreten von Rückkopplungen, die genaue Beobachtung von Auswirkungen und das aktive Zuhören bei jeder Form von Hinweisen, Kritik, Bestätigung oder fragen werden von den Macher-Managern vernachlässigt oder gar ignoriert. … “Das haben wir schon oft versucht – das geht hier nicht!” ist dann zu hören. Unmöglichkeiten, Einschränkungen und die Radio-Eriwan-Haltung: “Im Prinzip ja, aber …” bestimmen die Szene.
  6. Die Macht der Kausalität
    Gedacht, geplant und gesteuert wird in linearen Wirkungszusammen-hängen, die Wechselwirkungen ausblenden.  … Das kausale Modell unterstellt, dass alles von einer mächtigen Ursache-Wirkungs-Beziehung abhängt (“hätten wir diesen Test erfolgreich bestanden, wäre alles anders gekommen”). …
  7.  Mächtige Glaubenssätze,
    die verhindern, dass unterschiedliche Hypothesen aufgestellt werden, weil sie bereits bei der ersten “überzeugenden”Hypothese stehen bleiben. … Den Klassiker der mächtigen Management-Glaubenssätze kennen Sie bestimmt: “Vertrauen ist gut – Kontrolle ist besser.”

Wer sich dieser sieben Eingangstore bewusst ist, wird die so reizvolle Abkürzung in die Komplexitätsreduktion zukünftig mit Bedacht wählen und statt kompliziert zu führen, lieber durch die Komplexität navigieren.”

Quelle:
“Segeln auf Sicht – Das Führungshandbuch für ungewisse Zeiten” von Olaf Hinz, 2017, Kapitel 1

Halt – Haltung – Verhalten – Verhältnisse

Halt – Haltung – Verhalten – Verhältnisse – nicht nur ein „Wortspiel“, sondern eine fundmentale Kausalkette, wenn es um zwischenmenschliche Beziehungen geht!

Es gibt einen direkten Zusammenhang zwischen unserer inneren Haltung und den Verhältnissen zu anderen Menschen – egal ob im privaten oder beruflichen Kontext. Denn unsere inneren Haltungen prägen unser Verhalten und die Verhältnisse, die daraus entstehen.  Es ist vergleichbar mit einem Wasserfall (vgl. dazu die Abbildung oben).

Wenn Menschen negativen Stress empfinden und sich in ihrer Überforderungszone befinden, dann haben sie keinen inneren Halt, was in der Regel zu „stressigen Verhältnissen“ führt. Häufig neigen wir dann zu Sätzen, wie „wir müssen an unserer Beziehung arbeiten“ oder im Unternehmenskontext „wir müssen mal wieder eine Teambuilding-Maßnahme machen“.

Die Frage ist nur, wo fangen wir an? Häufig an der „falschen Stelle“ und um das Bild des Wasserfalls zu benutzen. „Unten“ also quasi am „Becken“. Sprich wir wollen die Position des Beckens verändern, um Einfluss auf den Verlauf des Wasserfalls zu nehmen. Dabei müsste man dafür der Logik nach, doch „oben“ am Lauf des Wasserfalls beginnen,  sprich an der Haltung jedes einzelnen arbeiten.

Die nächste Frage, die sich dabei ergibt, lautet, wer müsste das erkennen bzw. damit beginnen?

Wir denken, dass das häufig zu genau den „verzwickten Patt-Situationen“ in Unternehmen führt, die wir alle kennen. Die Mitarbeiter sagen, die „da oben“, denn „der Fisch fängt bekanntlich am Kopf an zu stinken“ und die „Führung“  sagt, „wenn die da unten nicht ihre Einstellung ändern, dann brauchen sie sich nicht zu wundern“.

What the fuck! Und ein klassisches Henne-Ei-Dilemma.

Dabei müssten sich „beide“ fragen, wie sehe ich die „andere Partei“ und welches Menschenbild existiert, meist unbewusst und subtil in unserem Unternehmen? Dabei ist McGregor’s Menschenbild in Unternehmen sehr hilfreich:

 

Wo ordnen Sie sich selbst und wo Ihre Kollegen bzw. Mitarbeiter ein? Sein Sie ehrlich ;)

Quelle: Douglas McGregor, The Human Side Of The Enterprise, 1960

Quelle: Douglas McGregor, The Human Side Of The Enterprise, 1960

Jeder wird wahrscheinlich sofort von sich behaupten: „ Ich bin ein Theorie-Y-Mensch!“ Interessant wird es, wenn es darum geht die „anderen“ einzuschätzen. Dann ist die Einschätzung meist nicht so klar und eindeutig. Meinen wir nicht alle diese „faulen Theorie-X-Menschen“ in unserem Kollegen- bzw. Mitarbeiterkreis zu kennen?

Douglas McGregor hat schon 1960 nachgewiesen, dass es nur eine „Sorte“ gibt und die Theorie-X nur ein Vorurteil und eine Vorannahme von uns ist. Jetzt werden Sie sagen, dass Sie natürlich in Ihrem Unternehmen sofort zwei, drei Kollegen nennen können, die definitiv Theorie-X-Menschen sind. Dazu sagt McGregor folgendes:

  1. Wir sind immer noch geprägt von unserem vordemokratischen, wenig aufgeklärtem Welt- und Gesellschaftsbild.
  2. Während wir „nur“ das Verhalten von anderen beobachten, neigen wir natürlich dazu Vorannahmen und Behauptungen (vordergründig in unserem Kopf) über den/die anderen zu machen, die zunächst meist gar nicht mit dem jeweiligen komplexen Kontext zusammenhängen.
  3. Diese Komplexität überfordert uns und um es verstehen zu können, wählen wir „Ausschnitte“, die uns helfen den „Alltag“ zu bewältigen.

Das Fatale dabei ist die Tatsache, dass unsere Vorannahmen unsere Haltung, unser Verhalten und damit die Verhältnisse maximal prägen und beeinflussen. Wenn Menschen bzw. in erster Linie Führungskräfte in Unternehmen an die Existenz von Theorie-X-Menschen glauben, dann ist eine command-control Organisationsstruktur /-kultur die logische Folge. Alles muss wie eine Maschine reibungslos funktionieren.

Wenn Führungskräfte in Unternehmen, diese Logik durchbrechen wollen und ihre Organisation und die Menschen befähigen wollen mit der Komplexität des zukünftigen Unternehmensalltag umgehen zu lernen, dann müssen sie zuerst ihr Menschenbild verändern und erkennen, dass ein System aus Menschen nicht durch negative Vorurteile effektiv geführt werden kann.

Das Problem!

Die meisten Unternehmer und Menschen in Führungspositionen sind darauf getrimmt auf positive Bilanzen zu achten und sind dabei tagtäglich aus ihrer Sicht nur mit Dingen konfrontiert, die sie in der „Zielerreichung“ behindern und die Erfolgschancen mindern. Dieser innere Stress führt zur Vorherrschaft von Emotionen und den instinktiven Überlebensmechanismen des Fight, Flight und Freeze.

In solchen Situationen schränkt der stressbedingte innere Druck das Wahrnehmen, Denken, Fühlen und Handeln massiv ein; diese Haltung macht ein situativ stimmiges Verhalten kaum mehr möglich. Das führt in der Regel zu Verhältnissen, die geprägt sind von Machtkämpfen, Konflikten und allgemeiner Verunsicherung. Wenn aber die Verhältnisse nicht stimmen, dann müssen wir unsere Zeit und Energie aufwenden, um uns voreinander zu schützen, was wiederum die Organisation schwächt und zu Misserfolgen führt.

Folgt man dieser Logik, dann schließt sich der Kreis zu dem Beginn des Textes und man muss zur „Quelle des Wasserfalls zurückschwimmen“ und an der inneren Haltung des einzelnen und damit an der kollektiven Haltung der Organisation arbeiten, um wieder „Halt“ zu bekommen. Denn ein sicheres Gefühl von „Halt“ in der Organisation lässt uns ganz automatisch unsere Talente und Stärken unermüdlich dafür einsetzen, den äußeren Gefahren zu begegnen und Gelegenheiten beim Schopf zu packen.

Es ist dieses tiefe Gefühl von Vertrauen und Kooperation. Vertrauen und Kooperation sind hierbei sehr wichtig. Das Problem mit Begriffen wie “Vertrauen” und “Kooperation” ist: Es sind Empfindungen und keine Anweisungen. Ich kann nicht sagen: “Vertraue mir”, und du vertraust mir. Ich kann nicht zwei Leute anweisen, zu kooperieren und sie tun es. So funktioniert das nicht. Es ist ein Gefühl.

Dazu sollte man folgendes beachten: Führung ist eine Entscheidung, kein Rang. Es gibt viele Leute in Chefetagen von Organisationen, die keine richtigen Anführer sind. Sie sind Herrscher und Menschen sollen tun, was sie sagen, weil ihnen die Autorität über sie gegeben ist, aber sie würden ihnen normalerweise nicht folgen. Und es gibt viele Leute an der Basis einer Firma, die keine Macht haben und dennoch echte Anführer sind. Weil sie sich entschieden haben, sowohl auf die Person zu ihrer Linken als auch auf die Person zu ihrer Rechten zu achten. Das macht eine Führungsperson aus.

Raum der Entscheidungsfreiheit

Viele Menschen klagen darüber, dass sie im Stress sind, weil sie so viel zu tun haben. Wenn wir aber genauer hinschauen, dann arbeiten wir heute weniger als noch vor fünfzig Jahren und die digitale Welt stellt jede Menge zeitersparende Tools zur Verfügung, die wir alle bereitwillig nutzen. Schon paradox oder? Denn das alleine müsste schon bei jedem von uns zu mehr “Frei-Zeit” führen und doch nimmt das “Stress-Erleben” zu.

Bei genauerem Hinsehen, zeigt sich aber, dass nicht nur äußere Faktoren (Termindruck, Digitalisierung, Komplexität etc.), sondern auch innere Faktoren (wie die Fähigkeit zur Selbststeuerung und -regulation) für das persönliche Erleben von Stress verantwortlich sind. Denn vieles spielt sich in unserem Leben hauptsächlich in unseren Köpfen ab, in der Erinnerung, der Vorstellung, der Interpretation und der Spekulation und äußert sich in den Ängsten, Phantasien und Befürchtungen jedes Einzelnen – nur die individuelle Schmerzgrenze variiert. Unsere Fähigkeit zur bewußten Selbststeuerung geht mehr und mehr verloren und ein automatisierte Reiz-Reaktionsverhalten bestimmt unser Handeln.

Das Problem daran ist, dass viele an dieser Stelle ein Ohnmachtsgefühl empfinden und sich scheinbar der Situation ausgeliefert fühlen, was dazu führt, dass sogenannte Stressautomatismen greifen, die den Trugschluss zur Folge haben, keine Entscheidungsfreiheit mehr zu besitzen. Reinhard Sprenger (Autor von “Die Entscheidung liegt bei Dir”) argumentiert hingegen, dass wir immer eine Wahl haben und damit immer eine Entscheidung treffen können. Selbst wenn wir nicht entscheiden, treffen wir eine Wahl.

Denn laut Victor E. Frankl (Neurologe) gibt es „zwischen Reiz und Reaktion … einen Raum. In diesem Raum haben wir die Freiheit und die Macht, unsere Reaktion zu wählen. In unserer Reaktion liegen unser Wachstum und unsere Freiheit.“

Auch wenn es zunächst philosophisch klingen mag, ist es doch interessant, dass ausgerechnet Google, Facebook und viele andere Silicon Valley Unternehmen, die mit ihren Erfindungen und Angeboten die Dynamik und Komplexität der Welt stetig vorantreiben, gezielt Angebote für ihre Mitarbeiter bereitstellen, diese Stressautomatismen bewusst zu unterbrechen. Fester Bestandteil ihrer Firmenkultur ist es nämlich Freiräume der Stille im Berufsalltag zu etablieren und zu fördern, u.a. mit kontemplativen Methoden wie bspw. Yoga, Meditation und Achtsamkeitstraining, um den Mitarbeitern die Möglichkeit zu geben, inne zu halten und Entscheidungsfreiheit zurück zu erlangen.

Das kommt natürlich nicht von ungefähr, denn die Gründer und Entrepreneurs dieser neuen digitalen Welt “practice what they preach”. Viele klinken sich aus der von ihnen geschaffenen Welt bewußt regelmäßig aus, wie bswp. Kevin Kelly (Mitgründer des Wired Magazine), der 1-2 Tage die Woche einen digitalen Sabbat einlegt und komplett offline geht, um sein Denken zu zentrieren und den nötigen Sinn für Orientierung und Ausgewogenheit zu finden. Das ist nicht nur eine Frage der Kultur und eines anthroposophischen Menschenbildes, vielmehr haben diese Menschen verstanden, dass nur ein ruhiger Geist frei denken und kreativ sein kann –  die Initialzündung und unternehmerische Grundlage für echte Innovationen.

In einem Zeitalter der Beschleunigung ist nichts wichtiger als zu entschleunigen. In einem Zeitalter der Zerstreuung gibt es keinen größeren Luxus als Acht zu geben. In einem Zeitalter ständiger Bewegung gibt es nichts Wichtigeres als einfach einmal still sitzen zu lernen.

Strategie neu denken – weg von Plänen, hin zu Visionen

Strategie – kaum ein Begriff wird mehr strapaziert. Im Gegensatz zu seiner inflationären Benutzung steht die Tatsache, dass ihn jeder anders definiert und interpretiert. Das gängige Strategie-Verständnis kann nicht leisten, was für die Förderung längerfristigen Handelns notwendig ist; nämlich „ein Ziel zu setzen, das ein echtes Engagement wert ist“ (Peter Senge), um eine sinnstiftende Antwort auf die Frage „warum?“ zu liefern. Robert Fritz bringt es auf den Punkt: „Wenn ein großer Traum fehlt, überwiegt das Kleinliche.“ Damit werden die Probleme und Grenzen des heute oft vorherrschenden  Strategie-Verständnisses deutlich:

  1. Strategie fungiert regelmäßig als gehaltvoll klingendes Füllwort.
    Sein Gebrauch ist schon inflationär, um selbst banalsten Vorschlägen und Ideen eine pseudointellektuelle Tiefe zu verleihen.
  2. Strategie muss oft als „ex-post Erklärbär“ herhalten.
    Die typische strategische Planung baut auf Zahlen, Fakten und ausführlichen Analysen auf. Sie gelten als wissenschaftlich unbestechlich und suggerieren vermeintliche Sicherheit sowie eine dogmatische Expertise.
  3. Strategie wird als eine starr ausgelegte Denkschablone verstanden.
    Sie mutiert zu einem Detailplan mit festgelegten Meilensteinen, die es dann abzuarbeiten gilt. Eine Art Absicherungspolice, die im Fall des Scheiterns dazu verleitet, die Schuldfrage damit zu beantworten, dass es an den Umständen bzw. der Strategie lag anstatt das eigene Handeln zu reflektieren.
  4. Strategische Planung ist nicht gleich strategisches Denken. 
    Strategische Planung bringt in Wirklichkeit keine neuen Strategien hervor, sondern schreibt den Status Quo fort. Mintzberg behauptet sogar, dass die strategische Planung das strategische Denken ruiniert, und Manager dazu verführt, echte Visionen mit Zahlenmanipulationen oder KPI-Jonglage zu verwechseln.

Strategie muss sich ändern.
Um sich als Unternehmen in einem volatilen und dynamischen Umfeld erfolgreich zu entwickeln, muss Strategie zunächst als die Formulierung einer echten Vision verstanden werden. Doch was ist unter einer „echten Vision“ zu verstehen, wo doch schon Helmut Schmidt meinte, wer Visionen hat, soll zum Arzt gehen?

Wirtschaftlicher Erfolg und Gewinnmaximierung sind keine Vision, so wie das „Ein- und Ausatmen“ auch nicht der Sinn des Lebens sein kann, was nicht bedeutet, dass es nicht existentiell ist. Aber es ist am Ende zu wenig, um ein erfülltes und sinnstiftendes Leben zu führen. Eine „echte“ Vision liegt außerhalb des Operativen, aber sie sollte beides miteinander verbinden: das Funktionale mit dem sinnstiftenden Mehrwert.

Sie ist eindeutig und lässt trotzdem verschiedene Perspektiven zu. Sie ist kein zwei-dimensionales Bild, sondern wie Senge es treffend beschreibt „ein Hologramm, das von interagierenden Lichtquellen erzeugt wird“. Denn wenn man ein Foto in der Mitte durchschneidet, zeigt jede Hälfte nur einen Teil des Bildes. Teilt man aber ein Hologramm, zeigt jede Hälfte das vollständige Bild und jede weitere Aufteilung zeigt weiterhin das ganze Bild, gleichgültig wie klein die Teile werden. Übertragen auf Unternehmen bedeutet es, dass alle Beteiligten verstehen und nachvollziehen können, wohin die Reise gehen soll, und sich damit identifizieren. Eine echte Vision ist die entscheidende Triebfeder, die die Einstellungen, Entscheidungen und das Handeln der Mitarbeiter positiv beeinflusst – quasi jeder vom Schrankenwärter bis zum CEO spürt die besondere Energie, macht sie sich zu eigen und weiß, was zu tun ist.

Eine Vision dient dazu ein zusammenhängendes Bild zu gestalten, das zwar nicht restlos präzise geplant werden kann und deswegen auch nie en détail fertig gemalt wird, aber sie schafft Gemeinsamkeit, gibt Orientierung und sorgt für Stabilität in volatilen Zeiten. Eine Vision schafft Brücken und Übergänge zwischen dem Alten und Neuen. Eine echte Vision wird zum Selbstläufer, wenn sie genügend Freiraum bietet, um sich persönlich einzubringen und dabei nicht die Realität ignoriert, dass jeder auch persönlich verantwortlich ist.

Die hohe Kunst, den inneren Kompass zu finden.
Der große Stratege Sun Tsu erkannte bereits, dass der Krieg in den Köpfen und nicht auf dem Schlachtfeld gewonnen wird. Eine echte und nachhaltige Vision zu entwickeln, erfordert ein Umdenken im Kopf. Nur wer folgendes akzeptiert kann eine erfolgreiche Vision entwickeln:

  1. Es gibt keine allgemein gültige Blaupause.
    Das Ziel der Strategie und der Kern einer echten Vision ist die eigene Identität. Und: Identität ist keine standardisierte Regalware, sondern erfordert einen individuellen Zuschnitt. Dafür muss man tief genug in die Organisation vordringen, um festzustellen, wofür sie steht. Es erfordert Entdeckergeist, die Bereitschaft sich ein stückweit von seiner Intuition leiten zu lassen und zu erkennen, was schon immer da war, aber bislang unsichtbar gewesen ist.
  2. Innen und Außen sind untrennbar eins.
    Nach wie vor wird von vielen Unternehmen dem Außen eine größere Bedeutung zugestanden als dem Innen. Dabei muss jedes Unternehmen in aller Konsequenz als ein organisches System verstanden werden, das nicht zwischen Innen und Außen unterscheidet. Für die Entwicklung einer echten Vision sind nicht nur lineare Kausalketten, sondern auch komplexe Hebelwirkungen mit zu berücksichtigen. Seinen Lenkern und Managern muss klar sein, dass sie Teil dieses Systems sind.
  3. Mentale Modelle und Abwehrroutinen müssen offengelegt werden.
    „Die größte Gefahr in Zeiten des Umbruchs ist nicht der Umbruch selbst – es ist das Handeln mit der Logik von gestern.“ (Peter Drucker) Zu dieser Logik gehören auch die tief verwurzelten mentalen Modelle und Überzeugungen der Entscheider in Unternehmen. Ihre manipulative Präsenz sorgt für Blockaden und verhindert, dass an einem Strang gezogen wird. Sie werden im Geschäftsalltag häufig nicht realisiert bzw. wenn man sie kennt, werden sie oft bewusst nicht offengelegt, um sich strategisch clever innenpolitisch zu positionieren. Diese fehlende Offenheit und Angst vor der Selbstreflexion nennt Bill O´Brien (Ex-CEO Hanover Insurance) „die Krankheit des Spielchenspielens, die das Verhalten der Mitarbeiter und Top-Manager bei Besprechungen beherrscht.“

Vor dem Hintergrund dieser Parameter besteht die Notwendigkeit einer klassisch normativen Strategie, die top-down ins Unternehmen „gekippt“ wird, nicht mehr. Die Strategie entsteht organisch aus einer echten Vision bestehend aus den Komponenten: Perspektive, Sinndimension, Identität und Akzeptanz. Sie entwickelt sich in einem iterativen Prozess, der den Rahmen bildet und diesen Weg begleitet. Quasi wie ein Coach, der seinen Klienten im Erkenntnisprozess begleiten soll, in dem er kluge Fragen stellt oder Impulse für einen Perspektivwechsel gibt, damit neue Optionen und Weg- bzw. Denkrichtungen entstehen. Strategie verlangt freie Entscheidungen, eine echte Wahl, den Mut, einem selbstgewählten Weg zu folgen und auch Dinge bewusst nicht zu machen.

Die Frage ist und bleibt wie immer:

Wie konsequent wollen Sie sein?

Ein Denkanstoß und Selbstversuch zum neuen Jahr:

Jeder von uns kennt das: Wir schmieden Pläne und setzen uns Ziele, ob beruflich und privat, und plötzlich fangen wir an, an unseren Fähigkeiten und Potenzialen Zweifel zu hegen. Warum ist das eigentlich so? Eine sehr schlüssige und plakative Erklärung liefert Robert Fritz zusammen mit Peter Senge, in dessen Buch „Die 5. Disziplin“. Sehr häufig liegen diese Überzeugungen unterhalb der Ebene unserer bewussten Wahrnehmung. Ein kleiner Selbstversuch hilft zu verstehen, was genau damit gemeint ist. Sagen Sie sich einfach laut den folgenden Satz vor:

“Ich kann mein Leben exakt so gestalten, wie ich es will, in jeder Hinsicht – Beruf, Familie, Beziehungen, Gemeinschaft und die größere Welt.”

Und jetzt achten Sie mal darauf, wie Sie innerlich auf diese Behauptung reagieren, auf die Stimme im Hinterkopf, die Ihnen vielleicht leise zuflüstert: “Soll das ein Witz sein? Das ist doch nicht ernst gemeint. Ich muss doch …” etc. Diese oder andere Reaktionen sind ein Hinweis auf tief verwurzelte Überzeugungen, innere Bilder, Annahmen und Glaubenssätze, die jeder von uns hat, und die uns am Ende davon abhalten unsere Wünsche und Ziele zu verwirklichen.

Fritz verwendet eine Metapher (siehe Abb. oben), um zu beschreiben, wie einander widersprechende tiefere Überzeugungen und Glaubenssätze ein System bilden, das dem Erreichen unserer Ziele entgegenwirkt. Stellen Sie sich vor, Sie beginnen damit Ihr Ziel/Ihre Vision anzugehen und ein Gummiband zieht Sie in die gewünschte Richtung. Eine positive Energie existiert immer dann, wenn es eine Differenz gibt zwischen dem, was wir wirklich schaffen wollen, der Vision/dem Ziel, und dem, was ist, der momentanen Realität. Fritz bezeichnet sie als kreative Spannung.

Aber diese kreative Spannung hat immer noch einen Gegenspieler, quasi ein zweites Gummiband, das Sie an Ihre inneren Überzeugungen, Glaubenssätze und letztendlich mentalen Modelle bindet. Diese sogenannte emotionale Spannung versucht, so wie das erste Gummiband, Sie auf Ihr Ziel heranzuziehen, Sie zu der grundlegende Überzeugung zurückzuziehen, dass Sie nicht haben können, was Sie sich wünschen (oder es auch nicht verdienen bzw. können o.ä.). Es sind die Zweifel an den eigenen Fähigkeiten, Fritz nennt es das Gefühl der eigenen Macht- und Wertlosigkeit, die Vision/das Ziel überhaupt erreichen zu können.

Diese negativen Kräfte können sich in vielfältiger Form manifestieren. Wir verlieren vielleicht unsere Energie. Wir zweifeln daran, ob die Vision wirklich so gut war. Es wird immer schwieriger, die Sache zu Ende zu bringen. Unerwartete Hindernisse stellen sich uns in den Weg oder Menschen lassen uns im Stich. Sprich für uns passieren viele Dinge im Außen, weil wir das System des strukturellen Konflikts nicht wahrnehmen, das durch tiefe und größtenteils unbewusste Überzeugungen und Glaubenssätze verursacht wird – tatsächlich ist es so, dass also unsere Ahnungslosigkeit den strukturellen Konflikt verstärkt.

Dieses gesamte System, das sowohl die Spannung umfasst, die uns auf das Ziel hin zieht, als auch die Spannung, die uns an die tiefere Überzeugung bindet, bezeichnet Fritz als einen strukturellen Konflikt, weil es eine Struktur von widerstreitenden Kräften ist: sie zieht uns gleichzeitig zu unserem Ziel hin und gleichzeitig von ihm fort. Dieser Konflikt findet meistens im Unbewussten statt und sorgt dafür, dass solange man sich in dem strukturellen Konflikt befindet, systemische Kräfte am Werk sind, die bei jeder Vision einen Erfolg sabotieren können. In letzter Konsequenz würde es bedeuten, dass es keine erfolgreichen Menschen gäbe bzw. kein Mensch seine Ziele erreicht – was natürlich Quatsch ist.

Die Frage ist vielmehr, wie überwinden diese Menschen die Kräfte des strukturellen Konflikts? 

Fritz spricht von drei generischen Bewältigungsstrategien, die häufig angewandt werden:

  1. “Bleib realistisch”
    Häufig ist zu erleben, dass wir uns selbst sagen, dass das Ziel/die Vision eben doch zu weit von der Realität entfernt ist und wir sie auf ein vernünftiges Maß runterholen müssen. Diese Strategie die Spannung zu reduzieren oder sogar ganz aufzulösen ist ein sicherer Visionskiller.
  2. „Schlimmer geht immer“
    Bei der Konfliktmanipulation versucht man, sich selbst zu größeren Anstrengungen zu manipulieren, in dem man sich zum Beispiel auf die negativen und unangenehmen Dinge konzentriert, die man eigentlich vermeiden will. Häufig ein probates Mittel von Managern in sogenannten anspornenden Motivationsreden, immer wieder darauf hinzuweisen, was für äußerst unangenehme Konsequenzen es haben wird, wenn man die Unternehmensziele nicht erreicht – sprich es erfolgt eine Mobilisierung über Angst. Das Schlimme ist, dass tatsächlich viele Menschen nach der Konfliktmanipulation streben werden und die Überzeugung entwickeln, dass ein Zustand dauernder Angst und Anspannung das einzige ist, was zum Erfolg führt. Solche Menschen weichen der emotionalen Spannung nicht aus, sondern glorifizieren sie vielmehr.
  3. „Da geht noch was“
    Als dritte generische Strategie nennt Fritz die Willenskraft, bei der wir uns einfach selbst aufputschen, um alle Widerstände zu überwinden. Hinter den Strategien der Willenskraft steckt laut Fritz die einfache Annahme, dass wir uns selbst durch erhöhte Entschlusskraft motivieren können – sprich immer höher, schneller und weiter, ohne Rücksicht auf Verluste. Willenskraft ist unter erfolgreichen Menschen derart verbreitet, dass ihre Merkmale für viele gleichbedeutend mit Erfolg sind: das besessene Verfolgen von Zielen, die Bereitschaft “den Preis zu zahlen”, die Fähigkeit, jeden Widerstand zu überwinden und jede Schwierigkeit zu meistern. Man kann so vielleicht seine Ziele erreichen, aber nur mit ungeheurem Kraft- und Energieaufwand. Am Ende ist man zwar erfolgreich, aber man sollte sich vielleicht mal die Frage stellen, ob es das alles wert war, wenn das Kosten-Nutzenverhältnis in persönlicher, gesundheitlicher oder sozialer Hinsicht eher unverhältnismäßig ausfällt?

Diese Bewältigungsstrategien sind bis zu einem gewissen Grad unvermeidlich. Es sind tief verwurzelte Gewohnheiten, die man nicht einfach so über Nacht ändern kann und wir alle neigen zu einer Lieblingsstrategie. Welche ist Ihre?

Das Gute: bei den meisten Menschen ändern sich die Überzeugungen nach und nach, wenn sie anfangen, den strukturellen Konflikt zu realisieren und sich dieser unterschiedlichen Spannungen bewusst zu werden. Wenn wir unseren persönlichen strukturellen Konflikt bewältigen wollen, können wir mit einer überraschend einfachen und überaus wirkungsvollen Strategie beginnen:

Wir müssen nur ehrlich zu uns selber sein und uns fragen, welche Kraft zieht gerade an mir?

Mit diesem Prozess des Wahrnehmens und des Benennens greift man in diese unterbewußt ablaufenden Strukturen bereits ein und setzt eine Veränderung in Gang.

Quelle: Die 5. Disziplin, Peter Senge

Everything is amazing but nobody is happy.

Die Headline beschreibt ein Phänomen, das wir in unserer täglichen Coaching-Praxis und Arbeit mit Unternehmen und Teams häufig antreffen. Es ist fast so als ob das Unternehmen zwei „Eingangstüren“ hat. Das Absurde an dieser Geschichte ist, dass alle es irgendwie wahrnehmen und spüren, aber es trotzdem nicht gemeinsam schaffen, aus diesem Sog herauszukommen. Oftmals ringt man sich zu Lippenbekenntnissen durch und doch siegt Prof. Spitzer’s „Gewohnheitstier“ und sorgen Peter Senge’s „Mentale Modelle“ dafür, dass alle in ihrem “Stuck State” verharren.

Ein probates Mittel aus unserer Praxis ist es, Fragen zu stellen anstatt sofort Antworten zu liefern. Denn manchmal müssen wir nur aufhören, pausieren und spiegeln sowohl im Leben und in der Art, wie wir arbeiten. Mit etwas Abstand und einer anderen Perspektive können wir beginnen, Muster zu identifizieren, zu sehen, wo wir in verstecken Schleifen und Sackgassen stecken und wo wir durch kleine Veränderungen, viel mehr erreichen können.

Zum Jahresende ein paar Fragen aus unserem Pool zu verschiedenen unternehmerischen Aspekten, die jeder für sich zunächst mit „JA“ oder „NEIN“ beantworten kann. Wenn gewünscht, natürlich auch darüber hinaus um zu reflektieren.

Auszug an Fragen zum Management:

  • Haben die Mitarbeiter bzw. Teammitglieder innerhalb ihres Alltags Methoden, Plattformen oder schlichtweg Zeit, nicht nur fachliche Frage zu diskutieren, sondern auch ihre Zusammenarbeit zu reflektieren?
  • Besitzt das Unternehmen eine wirkliche Vision und Strategie, ist sie jedem klar und wird sie auch gelebt?
  • Sind die Führungskräfte ein gutes Beispiel in ihrem beruflichen und persönlichen Leben?
  • Sprechen die Führungskräfte mit ihren Teams genauso viel wie sie mit ihrem Chef sprechen?
  • Und unterscheidet sich die Gesprächskultur auf den verschiedenen Ebenen bzw. Richtungen?
  • Findet eine Karriereplanung statt? Wie wird sie definiert, welche Schwerpunkte hat sie und wird sie auch gepflegt?
  • Werden Leistungen erkannt und belohnt? Wenn ja, welche und wie?
  • Was ist die Haltung zum Scheitern? Wird es als Chance zum Lernen erkannt oder konzentriert man sich auf Schuldzuweisung?
  • Werden Konflikte unparteiisch und zeitnah behandelt?
  • Sorgt das Management dafür, das Team näher zusammenzubringen?
  • Hand auf’s Herz, haben Sie ein schlechtes Gewissen, wenn Sie pünktlich Feierabend machen, krank sind oder Urlaub haben?

Auszug an Fragen zu den Menschen:

  • Wie fühlen Sie sich, wenn Sie zur Arbeit kommen?
  • Können Sie Aufgaben eigenverantwortlich bearbeiten?
  • Sind die Aufgaben, die Sie zu erfüllen haben, abwechslungsreich/vielfältig genug für Ihren Geschmack?
  • Ist die Art und das Niveau der Kommunikation in Ihrem Team gut?
  • Haben Sie das Gefühl, dass Sie in den letzten 6 Monaten etwas Sinnvolles erreicht haben?
  • Fehlt es dem Team Ihrer Meinung nach an einer bestimmten Disziplin?
  • Ist es fair zu sagen, dass keiner in Ihrem Team unterdurchschnittliche Leistung liefert oder bewußt verweigert?
  • Haben Sie auch Spaß bei der Arbeit?

Auszug an Fragen zu Praxis und Prozess:

  • Hat Ihr Team eindeutige Ziele, Grundsätze oder Richtlinien definiert?
  • Gibt es ein Verständnis für die Notwendigkeit bestimmter Prozesse oder werden sie als notwendiges Übel angesehen?
  • Sind die Werkzeuge und Methoden, um den Arbeitsalltag zu bewerkstelligen, geeignet und gut geübt?
  • Gibt es genügend sinnvolle und wirklich zielführende Trainings, um neue Methoden und Praktiken zu verstehen?
  • Und gibt es auch die Zeit und den Raum, sie im Alltag anzuwenden?
  • Sind Ihre Arbeitszeiten vernünftig?

Auszug an Fragen zur physischen Umgebung:

  • Können Sie sich bei der Arbeit konzentrieren?
  • Sind genügend Räume, Wandflächen und andere Bereiche für Ihre Projektarbeit vorhanden?
  • Ist Ihr Schreibtisch und Stuhl bequem?
  • Werden Sie ermutigt, Pausen einzulegen und seelisch & körperlich gesund zu bleiben?

Auszug an Fragen über Team Wirksamkeit:

  • Haben Sie das Gefühl in Ihrem Team wird effizient gearbeitet?
  • Und wie definieren Sie Effizienz?
  • Hat das Team vor kurzem etwas dazu beigetragen, dass die Dinge für die Kunden verbessert wurden?
  • Hat das Team vor kurzem etwas dazu beigetragen, um die finanzielle Situation des Unternehmens zu verbessern?
  • Ist Ihrem Team auch sein Beitrag im Unternehmen bewußt?
  • Funktioniert Ihr Team gut mit anderen Abteilungen oder Bereichen des Unternehmens?
  • Denken Sie, dass das Team innerhalb des Unternehmens respektiert wird?

Und zu guter letzt: Wie konsequent wollen Sie sein?

Vielleicht sind einige Antworten wichtiger für Sie als andere, das ist vollkommen normal. Wichtig ist, dass Sie Ihnen hoffentlich zu einem Perspektivwechsel verholfen und zum Nachdenken angeregt haben. Sollten Sie die meisten Fragen mit „JA“ beantworten haben, dann herzlichen Glückwunsch und weitermachen!!! Wenn die Antworten hauptsächlich „NEIN“ oder „JEIN“ lauten, dann könnte es Zeit sein, darüber nachzudenken und sich zu bewegen.

In diesem Sinne:

Frohe Weihnachten, einen guten Rutsch und ein spannendes 2017!!

Culture beats strategy. Warum es sich lohnt, konsequent zu sein.

Das Jetzt war noch nie so instabil wie heute. Wir befinden uns im post-patriarchalischen Zeitalter. Es geht um Auflösung und Neuordnung. Nicht nur Komplexität und wirtschaftlicher Druck haben zugenommen, sondern in vielen Unternehmen auch die Notwendigkeit, etwas zu ändern.

Der ehemalige Staatspräsident Vaclav Havel brachte es wie folgt auf den Punkt: “Heute gibt es viele Anzeichen dafür, dass wir uns in einer Übergangsperiode befinden, in der etwas allmählich zu Ende geht und etwas Neues auf schmerzhafte Weise geboren wird. Es ist, als würde etwas zusammenbrechen, zerfallen, sich erschöpfen, während etwas anderes, das noch verschwommen ist, sich aus dem Schutt erhebt.” — Die fünfte Disziplin – Kunst und Praxis der lernenden Organisation, S. 6

Für Unternehmen bedeutet das, sie müssen sich so verändern, dass sie in der Lage sind, mit diesen neuen Realitäten umzugehen. Das erfordert neue Ansätze des Denkens und Handelns. Allerdings kommen die meisten Unternehmen mit ihren Entscheidungssystematiken damit nicht klar. Die Wissenschaft liefert für diese Veränderungen und Change-Prozesse zwar unzählige Erklärungsmodelle, aber der Tenor ist immer der Gleiche: Veränderung ist machbar, aber sie ist kein Ponyhof-Programm und nichts für Feiglinge.

Das Neue bzw. Unbekannte macht Angst.

Um sich aber weiter entwickeln zu können, müssen Komfortzonen verlassen und kontraproduktive Gewohnheiten erkannt und verändert werden. Dadurch entsteht Unsicherheit. Oft wird sich hinter der Floskel „Das haben wir schon immer so gemacht“ verschanzt, die kurzfristig ein vertrautes Gefühl von vermeintlicher Sicherheit vermittelt, sich aber wie ein unsichtbarer und lähmender Schleier über das Unternehmen und seine Mitarbeiter legt. Die Fehlfunktionen des traditionellen Managementsystems sorgen dann dafür, dass sich viele Organisationen in dauerhaftem Ausnahmezustand befinden, der nur wenig Zeit und Energie für wahre Veränderungen zulässt.

In diesem Überlebensmodus gibt es nur drei Handlungsoptionen (Flucht, Totstellen oder Angriff), die die eigentliche Optionsvielfalt und Kreativität für eine nachhaltige Veränderungsstrategie verhindern. Die Gefahr zu scheitern schwingt mit und sorgt dafür, dass die Risikobereitschaft weiter sinkt. Man versucht zu steuern, was nicht zu kontrollieren ist, und durch Struktur und Hierarchien Dinge in den Griff zu bekommen, wo Agilität, Flexibilität und Improvisationen gefragt sind.

Was würden Sie tun?

Einen guten Denkanstoß liefert eine in diesem Kontext etwas ungewöhnliche Analogie: Ein Ungeborenes im Mutterleib müsste, sofern es ein Bewusstsein seiner selbst hätte und im Voraus wüsste, was bei der Geburt mit ihm geschehen wird, diesen Vorgang zweifellos für eine absolute Vernichtung halten: Die es umschließende Hülle zerreißt, das Fruchtwasser – sein Lebenselement – fließt fort, die Nabelschnur, die es ernährt, wird zertrennt, und überdies muss es den erstickenden Sturz durch die würgende Enge des Geburtskanals überstehen. Würde ein Ungeborenes diese Option wie eine Führungskraft bspw. mit Hilfe einer SWOT-Analyse beurteilen, ein Überleben müsste für indiskutabel und zu risikoreich eingestuft werden. Das Ungeborene weiß allerdings von all dem nichts. Es analysiert nicht, sondern passt sich den Geschehnissen und der Dynamik an und lässt sich, getrieben von einer subtilen Energiequelle, auf den anstrengenden Weg ins Leben ein. Sein evolutionäres Erfolgskonzept besteht darin, dass es die bereits in ihm angelegten Potenziale (sprich Organe) für sein Leben unter neuen Umständen zu nutzen weiß.

Unternehmen, wie auch das Ungeborene erkennen instinktiv, dass eine Veränderung bevorsteht und die Unternehmens-, Führungs- und Beziehungskultur eine Veränderung braucht. Doch statt sich in den „Geburtskanal“ zu stürzen, beginnt der vermeintliche Kampf ums Überleben: Sie klammern sich an Strategie, Optimierungsmaßnahmen, neuen KPIs und kurzfristigen Zielen fest. Wenn das die einzigen Maßnahmen sind, die für die unvorhersehbare Zukunft getroffen werden, dann ist eine “Fehlgeburt” vorprogrammiert. Statt groß zu denken und ein mehr an Handlungsoptionen zu entdecken, sorgt der Tunnelblick für Fehleinschätzungen.

Mitarbeiter: Symptomträger der Dsyfunktionen einer Organisation.

Hinzu kommt, dass die Unternehmen an sich häufig nur als ein sachliches Konstrukt betrachtet werden. Tatsächlich sind sie amorphe und soziale Organismen mit einem kollektiven Gedächtnis, für die sich selten jemand verantwortlich fühlt. Zwar ist es mittlerweile populär, über die Bedeutung von Visionen, Werten und einer menschenzentrierten Unternehmenskultur zu philosophieren, aber an der praktischen Umsetzung scheitern die meisten. Oftmals bleibt es bei leblosen Strategiepapieren, die meisten davon nur Lippenbekenntnisse, die nicht wahrhaftig gelebt werden. Wer aber die Werte, Einstellungen und Verhaltensweisen der Mitarbeiter ignoriert oder nur oberflächlich touchiert, wird schnell durch die Trägheit und die Widerstandskraft der vorherrschenden Organisationskultur ausgebremst. Denn die Mitarbeiter sind die Symptomträger der Dysfunktionen einer Organisation – jede Unstimmigkeiten wird von ihnen erlebt und ausgetragen.

Obwohl Unternehmenskultur oft als «vage», «abstrakt» und «unfassbar» wahrgenommen wird, kann keine Strategie längerfristig erfolgreich sein, wenn sie nicht von der Unternehmenskultur getragen wird oder wie Peter Drucker es formulierte: „Culture eats strategy for breakfast“. Wer längerfristig etwas verändern möchte, muss sich notwendigerweise mit kulturellen Fragen auseinandersetzen. Ist diese Bereitschaft zur Reflektion vorhanden, stellt sich die Frage, welche Haltung dieser Perspektivwechsel erfordert.

Problem space is not solution space.

Führungskräfte, die den Wandel vorantreiben wollen, begrenzen ihre Möglichkeiten oft selbst, indem sie zwei subtile Barrieren nicht erkennen: Sie dringen nicht tief genug in sich selbst vor, um herauszufinden, was sie wirklich bewegt, und sie dringen nicht tief genug in die Organisation vor, um festzustellen, wofür sie steht. Es erfordert Entdeckergeist, die Bereitschaft sich ein stückweit von seiner Intuition leiten zu lassen und zu erkennen, was schon immer da war, aber bislang unsichtbar gewesen ist. Das heißt:

  1. Das Augenmerk verstärkt auf die kleinen feinstofflichen Strukturen und informellen Dienstwege legen, die in keinem klassischen Organigramm zu finden sind.
  2. Mitarbeiter nicht nur als Kostenfaktor und Einsparpotenzial sehen, sondern als wichtigen Garant und Treiber des Unternehmenserfolgs.
  3. Lernen mit dem Kern des Unternehmens in Verbindung zu kommen und den Blick bewusst nach vorne zu richten.

Eine von Ken Wilber entwickelte Matrix,  angewendet auf Unternehmen bildet eine gute Grundlage für den Einstieg, um die Unternehmenswirklichkeit aus einer Helikopterperspektive zu reflektieren (s.a. Frederic Laloux (2014): Reinventing Organizations, S. 227) Die vier zentralen Facetten einer Organisation werden dort verortet (siehe Abb.). Es ist also keine Entweder-oder-Entscheidung - die greifbaren Elemente der Struktur UND die ungreifbare Substanz der Kultur werden gemeinsam betrachtet. Das Modell zeigt die systemische Wechselwirkung der vier Quadranten auf und bietet die Möglichkeit, das Zusammenspiel der Felder zu verstehen und zu nutzen, um genau an der Ebene anzusetzen, wo das größte Potenzial besteht.

Vision, Mut und Konsequenz führen zum Erfolg.

Große Unternehmen mit komplexen Organisationsformen, die systematisch in gemeinsame Werte und Führungsprinzipien sowie in ihre Mitarbeiter investieren, erzielen oft doppelt so viel Gewinn und Wachstum wie ihre Mitbewerber.  Das bestätigen Harvard Business Review und McKinsey Quarterly  (s.a. HBR, Leaders can shape company culture, 2016). Aber ohne einen nachhaltigen Fokus auf kulturelles Alignment enden auch die meisten komplexen Change- und Transformations-Projekte nicht erfolgreich. Und am Ende stellt sich hinsichtlich der Umsetzung noch eine entscheidende Frage:

Wie konsequent wollen Sie sein?

Ein spannendes neues Tool – virtuelles Coaching!

In unserer neuen KäsbeckKlung-Rubrik findet jeder Interessierte ab sofort unter “Tools” praktische Coachingmodule, die man ganz einfach in seinem Alltag nutzen kann.

Es kann sowohl flankierend zu einem persönlichen Coaching, als auch unabhängig davon einfach online genutzt werden.

BodySense ist ein Coachingkonzept, das von Jürgen Woldt (Maschinenbau-ingenieur und Mediziner) wissenschaftlich fundiert in den letzten 20 Jahren entwickelt wurde. Seine Antriebskraft waren folgende Fragen:

Wie schaffen Menschen es in ihrem Alltag glücklich und zufrieden zu sein, trotz alltäglicher Herausforderungen?
Wie regulieren Menschen trotz großer Anspannung sich selbst in außergewöhnlichen Situationen?

Die Antworten dazu hat er in dem Zusammenspiel von Materie, Bewegung und Bewußtsein gefunden. Die Idee dahinter ist die spezifische Verbindung vom Bewegung und Sinneswahrnehmung, die im beruflichen Kontext die emotionale Stressresilienz von Mitarbeitern nachhaltig stärkt und im sportlichen Kontext, die Trainingseffizienz/- effektivität signifikant steigert. Im Mittelpunkt des Ansatzes steht der Einsatz von Bildern, Farben und speziell erforschten akustischen Frequenzen.

Wer neugierig geworden ist und es ausprobieren möchte, klickt bitte hier!

Welcome to the post-patriarchalischem Zeitalter!

In der letzten Woche nahmen wir, Birgit und ich, an einem Workshop an der Universität Witten/Herdecke mit den Professoren Arist von Schlippe und Dirk Baecker teil, der sich mit diesem Thema beschäftigte. Der Grundtenor lautete: Wir befinden uns in der post-patriarchalischen Epoche. Es geht um Auflösung und Neuordnung. Vielorts äußert sich das in einem fundamentalen Führungsvakuum, da die Mechanismen, die früher große Autoritäten hervorgebracht haben, sich fundamental geändert haben. Viele Unternehmen und ihre Entscheidungs-systematik befinden sich nach wie vor im Übergang bzw. Musterwechsel, wodurch eine große Unsicherheit entsteht. Zwar wurden alte Autoritäts-strukturen und das Verständnis von Autorität auf dem Papier neu definiert, jedoch noch lange nicht verinnerlicht und strukturell verankert. Folglich stellt sich die Frage, wie wird diese Entscheidungsunsicherheit überhaupt aufgefangen? Die Antwort lautet: oftmals gar nicht, vielmehr entwickelt sich das Phänomen der inversen Machtkämpfe verknüpft mit dem häufig auftretendem Symptom der “kalten Konflikte”, die sich wie ein unsichtbarer und lähmender Schleier über die Organisation und ihre Teams legen – auch gerne als “blocking action” bezeichnet. Der Satz “Das haben wir immer so gemacht” ist nur ein populäres Beispiel dafür.

Im Laufe der gemeinsamen Gespräche kamen noch weitere Fragen auf, die uns nach wie vor beschäftigen:

  • Ist Management eigentlich gleichzusetzen mit Führung? Oder besteht ein Unterschied?
  • Und worum geht es eigentlich bei Führung? Was macht sie so erstrebenswert?

Diesen Fragen klingen so einfach und sind vermeintlich schnell zu beantworten, aber wenn man mal anfängt, einen Moment darüber nachzudenken, kommt man eben doch ins Grübeln.

Des Weiteren sind wir einer Einladung zu einem Impulsvortrag von Carmen Thomas gefolgt, bekannt aus dem WDR Ü-Wagen, die seit mehr als 40 Jahren auch als Coach arbeitet. Sie referierte zu dem Thema “Betriebsklima als Führungsaufgabe”. In ihrem leicht skurrilen achtziger Jahre Vortrag, zumindest nach unserem Verständnis, verwendete sie dazu noch eine dieser typischen Metaphern, nämlich das Yin & Yang Bild. Zu unserer Überraschung aber hat sie es für sich auf eine sehr interessante Art und Weise interpretiert, um auch den langweiligsten und unscheinbarsten Gesprächspartnern wertfrei begegnen und selbst ihnen noch etwas positives abgewinnen zu können. Hierbei ging sie wie folgt vor:

Statt entweder nur schwarz oder nur weiß zu sehen, wie wir Menschen es sonst gerne tun, sollten wir uns an dem Yin & Yang Symbol orientieren, in dem sowohl weiß als auch schwarz als eine Einheit existieren. Zusätzlich sollten wir uns immer bewußt machen, dass es sich auch in dem dunklen Teil des Symbols immer ein weißer Fleck befindet, den es zu finden gilt. Denn am Ende ist es immer die innere Haltung, die ein Mensch in sich trägt, die den Unterschied macht. Wir finden, dass es nicht nur als Führungskraft ein wunderbares Bild ist, um Mitarbeiter wertfrei zu begegnen, sondern auch eine schöne Losung für’s Leben darstellt.

Wir bedanken uns für zwei inspirierende Veranstaltungen und jeder Menge neuer Denkanstöße. Wir werden sie im Sinne von “verwerten statt bewerten” in unsere Arbeit einfließen lassen.

Business as usual oder lieber anders?!

Lieber anders! heißt für uns, dass es in einer dynamischen Welt wie der heutigen nicht immer sofort eine Antwort geben kann oder die erste Antwort immer gleich die richtige ist.

Mit uns, meine ich Birgit Käsbeck und mich und bei dem Ansatz der systemischen Strategieberatung verbinden wir zielgerecht zwei Kompetenzfelder – Strategie und Coaching – mit fachlichem Know-How, Unternehmensberatung und Erfahrungen aus dem Leistungssport.

Die Erfahrung der letzten 1,5 Jahre mit unseren Kunden und den zahlreichen Projekten haben dazu beigetragen, unseren Ansatz und die Methoden für unsere Kunden zu verfeinern, ohne zu einer Kopie geworden zu sein.

Vielen Dank für das Vertrauen und die Freiheit, das zu tun, was uns Spaß macht.

Wir begleiten Sie auf folgende Art und Weise …

… Projekt-Coaching, d.h. Moderator und Sparringspartner im Tagesgeschäft für ein Projekt-Team

… Methoden-Coaching, d.h. Sie oder ein Team möchten neue Methoden kennen und anwenden lernen

… Projekt-Workshops, d.h. Anwendung von neuen Methoden innerhalb einer geschäftsrelevanten Aufgabe

Unser aktualisiertes Booklet mit Cases und Workshopmodulen finden Sie als unter www.kaesbeckklung.de

Schreiben Sie uns oder rufen Sie uns an, um einen ersten kostenlosen Beratungstermin mit uns zu vereinbaren!

Zu Besuch beim Master of Change, Creativity ´n` Remix

Egal, ob man es “out-of-the-box-denken” oder “über-den-Tellerrand-hinausschauen” nennt, bei beidem geht es darum neue Impulse zu bekommen, um daraus neue Ideen zu entwickeln. Da es bei unserer täglichen Arbeit auch immer wieder darum geht Menschen & Unternehmen dabei zu begleiten neue Denkweisen und Synapsenverknüpfungen zu kreieren, haben wir (Käsbeck & Klung) am 30.03.2016 unseren “Betriebsausflug” nach Groningen gemacht, um uns von einem Menschen und seinem Lebenswerk inspirieren zu lassen, der wie kein anderer wußte, sich immer wieder komplett neu zu erfinden.

Vielen Dank David. In diesem Sinne…

Neue Wege statt alte Trampelpfade – ein Projekt der letzten Monate

Das sogenannte “graphical reporting” ist nicht nur eines unserer Tools, um bspw. Cases “anders” zu dokumentieren, sondern auch ein wesentlicher Bestandteil unserer Arbeit mit den Teams und Unternehmen, um den Prozess und die Ergebnisse plakativ zu veranschaulichen.

Wenn Sie mehr Informationen zu unserer Vorgehensweise und Methodik erfahren möchten, kontaktieren Sie uns gern unter office@kaesbeckklung.de per Mail oder telefonisch unter +49 (0) 175 / 2021 928 oder +49 (0) 174/ 9000 501.

Unternehmenskultur funktioniert meist auf den „kleinen informellen und feinstofflichen“ Dienstwegen, die in keinem Organigramm stehen.

Unternehmenskultur ist ein schwer zu definierender Begriff, dessen Bedeutung häufig unterschätzt wird, und die ein Unternehmen stärker (im Guten wie im Schlechten) prägt, als es eine Unternehmensstrategie jemals kann bzw. tun wird. Denn keine Strategie wird längerfristig erfolgreich sein, wenn sie nicht von der Unternehmenskultur getragen wird.

Hinzu kommt das Phänomen, dass Unternehmenskultur komplex und einfach zugleich ist und leider zu den Paradoxien des Universum gehört. Sie ist vergleichbar mit der Luft zum Atmen, die meist erst „auffällt“ oder zu einem Thema wird, mit dem man sich beschäftigt, wenn sie schlecht oder gar nicht vorhanden ist.

Aber was ist unter «Unternehmenskultur» eigentlich zu verstehen?

Unternehmenskultur ist zunächst einmal die gemeinsame Realität also der Alltag, in der Arbeit erledigt wird. Eine subtile Größe, die Teams, Projekten und dem Geschäft Stabilität bringen sollte, um Geld zu verdienen. Nicht mehr und nicht weniger. Und gleichzeitig besteht sie aus weit mehr als Zusatzleistungen, Betriebsausflügen oder Erholungsräumen.

Laut einer Definition von McLean und Marshall ist Organisationskultur die „Sammlung von Traditionen, Werten, Regeln, Glaubenssätzen und Haltungen, die einen durchgehenden Kontext für alles bilden, was wir in dieser Organisation tun und denken“.

Eine Unternehmenskultur entsteht und entwickelt sich eigentlich organisch, dabei kann man uneigentlich Eckpfeiler und Leitplanken auch bewusst gestalten, aber die Realität also der Alltag entscheidet wie und was verstanden wurde. Und sieht meist anders aus, als das was ursprünglich mal auf dem Papier stand. So wird das Werte-Thema zwar überall adressiert, aber in den wenigsten Unternehmen gelebt und in stressigen Zeiten meist als aller erstes über Bord geworfen.

Kultur ist nur ein Hobby von HR und nicht relevant fürs Business, sagen viele CEOs. Kaum ein Thema polarisiert in Führungsteams so sehr wie die Frage nach dem „richtigen“ Umgang mit der Unternehmenskultur. Oft mangelt es auch nicht an Ideen und viele von ihnen haben auch das Potenzial und klingen in der Theorie wunderbar, aber meist scheitern sie an den alten Strukturen und Mustern (Hierarchien, klassische Organisationsformen, etc.) und werden zu totem Material für die “Ablage P”, weil sie sich im Alltag nicht umsetzen lassen.

Nur wann kommt das böse Erwachen?

Wenn Unternehmenslenker sich alleine auf die Strategie und die Struktur ihrer Organisation stürzen, sind Fehlentwicklungen vorprogrammiert. Dies gilt für alle klassischen Anlässe, zu denen meist große Change-Projekte gestartet werden, wie zum Beispiel eine strategische Neuausrichtung der Organisation, Merger oder Zukäufe, ein verändertes Marktumfeld, Wachstumsprogramme oder Innovationsinitiativen. Wer dabei Werte, Einstellungen und Verhaltensweisen der Mitarbeiter ignoriert, wird schnell durch die Trägheit und die Widerstandskraft der vorherrschenden Organisationskultur ausgebremst. Ganz ehrlich, das kennen doch alle und/oder haben davon zu genüge gelesen.

Dabei ist es doch bspw. als Unternehmer oder Führungskraft viel spannender turnusmässig nicht „im Unternehmen / Team“, sondern „am Unternehmen / Team“. Was im übrigen nicht bedeutet, dass das Ergebnis ein wahnsinnig aufwendiger Change-Prozess sein muss, sondern auch oder gerade mit „kleinen Veränderungen“ signifikante Verbesserungen herbeigeführt werden können.

Entscheidend ist dabei die Herangehensweise, denn Unternehmenskultur funktioniert meist auf den „kleinen informellen und feinstofflichen“ Dienstwegen, die in keinem Organigramm zu finden sind. Und genau dafür haben wir eine Methodik, mit der wir an diese unsichtbaren Energien und Treiber  sichtbar machen und echten “Value Creators” im Unternehmen werden.

Mehr dazu auch auf www.kaesbeckklung.de

Man gönnt sich ja sonst nichts zu Weihnachten – außer einen Truthahn und einen Nobelpreisträger

Und genau das habe ich auch zusammen mit Birgit Käsbeck getan. Eric Kandel (Nobelpreisträger für Medizin) kam u.a. in Begleitung von Prof. Dr. Gigerenzer, Prof. Dr. Dr. Gerhard Roth und Prof. Dr. Egle zu “unserer” Weihnachtsfeier im Maritim Airport Hotel Düsseldorf.

Ok, was noch zu erwähnen ist, dass es neben uns noch ca. 1.500 andere Gäste gab, die sich, wie wir, zum 7. internationalen Wissenschaftsforum “The Best of Neuroscience 2015″ angemeldet hatten, um viele neue und interessante Impulse mitnehmen zu können.

Die Veranstaltung drehte sich rund um das menschliche Gehirn. Wie kein anderes Organ weist es eine derartige Komplexität auf, und über kein anderes Organ kursieren so viel Vermutungen, Gerüchte, Mythen und Fehlinformationen. Deswegen beschäftigen sich Forscher unterschiedlicher Disziplinen, darunter Psychologen, Psychiater, Neurobiologen und ebenso auch Erkenntnistheoretiker und Philosophen mit der Struktur und Funktion des Gehirns. So ist es in der Zwischenzeit “salonfähig” geworden, dass diese Erkenntnisse nicht mehr nur zur Heilung von Patienten angewandt werden, sondern auch viele Impulse für die Weiterbildung, das “Lernen” neuer Fähigkeiten und der Entwicklung zukunftsorientierter Coaching-Konzepte liefern.

Hier ein kurzer Wrap-up der Inhalte:

Prof. Dr. Egle (Wie das Gehirn den Schmerz macht!) wußte zu berichten, dass das individuelle Schmerzempfinden bereits im Mutterleib geprägt wird und in unserem späteren Verlauf immer im Kontext verstanden werden muss. Was bedeutet, dass bspw. ein empathischer Arzt, Therapeut oder einfach Mensch durch passendes Setting und wertschätzende Sprache signifikanten Einfluss auf den Therapieerfolg haben kann. Interessant, dass das offensichtlich in unserer Schulmedizin noch nicht angekommen ist – warum eigentlich?

Prof. Dr. Büchel (Wie Wahrnehmung und Erwartung unser Handeln bestimmen!) hat in seinem Vortrag aufgezeigt, dass Wahrnehmung insgesamt nur sehr wenig mit dem zu tun hat, was wir fühlen, sondern vielmehr mit dem was wir erwarten. Wie die Macht der Erwartung wirkt, hat er sehr plakativ an Beispielen wie einer “Weinblindverkostung” unter ausgewiesenen Weinkennern oder dem “Placebo-Effekt” im Hinblick auf die Wirkung von Therapien und Medikamenten erläutert. Auch hier interessante Einblicke wie die Pharmaindustrie unser Medizinverständnis manipuliert.

Prof. Dr. Gigerenzer (Intuition und Führung!) sagt, dass Intuition im abendländischen Denken einst als sicherste Form der Erkenntnis galt, während sie heute als fragwürdige, fast naive Richtschnur des Handels belächelt wird. Er erörterte, dass intuitive Regeln oft nachweislich zu besseren Ergebnissen führen als komplexe Analysen, die auf einer negativen Fehler- und Angstkultur basieren. Somit rechnete er knallhart mit den sogenannten Eliten unseres derzeitigen Wirtschaftssystems ab. Zudem hätte er die Grenzen und Aussagekraft von Big Data mit der “Truthahn-Illusion” nicht besser auf den Punkt bringen können. Unser Fazit: sechzig Minuten Gigerenzer reichen aus, um die Absurdität unseres Bankensystems zu verstehen.

Prof. Dr. Dr. Roth (Wie das Gehirn die Seele macht!) formuliert als Sprungbrett seines Vortrages, dass das Gros der Menschheit die Seele in einem religiösen oder philosophischen Kontext betrachtet, der aber nicht wissenschaftlich belegbar ist. Die Ergebnisse seiner Forschung zeigen aber auf, dass die psychische Konstitution der Mutter einen direkten Einfluss auf die Psyche und die Persönlichkeit des Kindes bereits im Mutterleib hat – was wiederum, aus seiner Sicht, den Ansatz der bisherigen Psychotherapie komplett revolutionieren müsste. Das wirft natürlich auch ein neues Licht auf die bestehenden und gängigen Coaching-Ansätze im Markt.

Prof. Dr. Kandel (The Age of Insight / Das Zeitalter der Erkenntnis) machte mit uns eine Zeitreise in das Wien um 1900 mit den Hauptdarstellern Sigmund Freud, Gustav Klimt und Arthur Schnitzler. Er zeigte auf, wie die angesehensten Köpfe der Naturwissenschaft, Medizin und Kunst schon damals durch ihre interdisziplinäre Betrachtung eine Revolution in Gang setzen, die den Blick auf den menschlichen Geist und seine Beziehung zu Kunst verändern sollte.

Das Fazit:
Durch die geballte Ladung an Informationen und Erkenntnissen gab’s den weihnachtsfeierntypischen dicken Kopf gratis dazu – allerdings dieses Mal ohne Alkohol und mit positiven Nebenwirkungen.

Ich wünsche allen ein frohes Fest und ein spannendes Jahr 2016!

Neun Monate KäsbeckKlung – was bisher geschah!

Soviel vorab, wir hatten viel zu tun. Somit kurze knappe Sätze, wie gehabt, zu den “Jobs already done”:

Workshop für einen etablierten Onlineshop aus dem exklusiven Foodbereich bei 40° plus auf einer ehemaligen Raketenstation durchgeführt. Themenschwerpunkt: “Customer´s job to done” - durch neue Perspektiven, neue Wege und Erkenntnisse am und im Markt erkennen”, sowie Überführung in ein belastbares und alltagstaugliches Ergebnispapier, um das Fundament für die nächste Wachstumsstufe des Unternehmens planen zu können.

Aus der Einladung eines globalen Versicherungskonzerns wurde mittlerweile ein Projekt. Gemeinsam mit den Kollegen vondersteinreys haben wir Ideen präsentiert, die wir jetzt bis Ende des Jahres umsetzen werden.

Bei unserem internationalen Kunden im Bereich Zertifizierung geht’s weiter. Die Erkenntnisse, die wir in dem ersten Workshop gewonnen haben, führten dazu, dass das Projekt ausgebaut wurde. Im weiteren Verlauf haben wir verschiedene Mitarbeiter begleitet (Shadowing) und abteilungsübergreifende Interviews durchgeführt. Die Erkenntnisse fließen alle in eine von uns individuell konzipierte Customer Journey Map ein.

Neu dazugekommen ist ein internationaler Premiumhersteller aus dem Gesundheits- und Fitnessmarkt. Die Aufgabe könnte facettenreicher nicht sein, da wir hier neben Coachingthemen in der Organisation auch Unterstützung leisten, um mittelfristig die Unternehmer- und Unternehmensperspektive zu kalibrieren.

Ganz frisch mit dabei: Workshop für einen renommierten Business-Roundtable aus dem Medienbereich. Themenschwerpunkt: “Perspektivwechsel und Reflexion” - durch neue Perspektiven, neue Wege und Erkenntnisse am und im Markt  erkennen”, sowie Überführung in ein belastbares und alltagstaugliches Ergebnispapier, um das Fundament für die nächste Wachstumsstufe des Projektes planen zu können.

Zu den ursprünglichen vier Workshopmodulen sind in der Zwischenzeit zwei weitere dazugekommen: “Presenting & Moderating” und “situative Intelligenz”. Mehr dazu in unserem BOOKLET.

Als nächstes kurze knappe Sätze zu den “Jobs to be done”:

Vier spannende New Business Projekte sind in der Pipeline / Begleitung Changeprozess (Agenturbranche) -1- / Konzept und Durchführung zur Implementierung “internal branding” (Sicherheitstechnik) -2- / Strategischer Support Positionierung und Unternehmensentwicklung (Coachingbranche) -3- / Mitarbeiterentwicklung und Impulsgeber (Immobilienbranche) -4- /

Zu guter Letzt ein paar Infos aus dem Ticker….Am 06.09. ging unser zweiter Betriebsausflug nach Berlin zur TEDx mit dem Thema “Xponential change”….Am 31.08. erschien unser Artikel “Wieso, weshalb, warum? Wer nicht fragt bleibt dumm!” für den APG-Strategy Corner in der new business. Mehr dazu HIER!…..Und: Filippo Miller Reformclub is born. Mehr dazu HIER!…….Vielen Dank für das Vertrauen an alle, die sich bislang für uns entschieden haben!

Filippo Miller Reformclub is born!

Manchmal muss man eine Reise machen, um auf Ideen zu kommen, die vielleicht im ersten Augenblick absurd klingen und die die Welt vermeintlich nicht braucht…aber ggf. steckt darin der Reiz: Die “Verletzlichkeit” zu akzeptieren, dass es nur ein Idee bleibt! Oder einfach zu machen, anzufangen und zu schauen, was daraus entstehen kann. So go for it!

1. Aufbruch und Neuanfang

“Früh drei Uhr stahl ich mich aus Karlsbad, weil man mich sonst nicht fortgelassen hätte.” (Goethes Tagebucheintrag am 17.12.1786)

 

 

 

 

 

Mit diesen Worten beginnt die italienische Reise, die Goethe unter dem Malerpseudonym Filippo Miller, einige Wochen vorher begann. Für uns steht diese Anekdote symbolisch für das Thema Aufbruch und Veränderung, um Neues zu entdecken oder wie die schöpferische Kraft der Zerstörung bei Josef Schumpeter, um weiter innovativ zu bleiben.

2. Weisheit und Wissen

Durch den Besuch eines afrikanischen Ältestenrats fand der Autor John Izzo heraus, dass um das Leben maximal auskosten zu können, eher Weisheit als Wissen gefragt ist. Denn Weisheit ist etwas anderes und unendlich Bedeutsameres als Wissen. Wissen ist lediglich die Anhäufung von Fakten. An Weisheit dagegen herrscht ein akuter Mangel. Weisheit ist die Fähigkeit, zwischen Wichtigem und Unwichtigem zu unterscheiden. Denn solange man nicht herausfindet, was man wirklich will und worauf es ankommt, bleibt alles ein Stochern im trüben Wasser.

3. Reformclub

Jules Verne’s Protagonist in dem Roman “In 80 Tagen um die Welt” ist Mitglied im Londoner Reformclub, dessen Credo lautet “a social club for reformers”. Dieser Gedanke ist unserer Meinung nach aktueller denn je und wird von uns genutzt, um ihn nach den Gesetzmäßigkeiten der digitalen Welt zu interpretieren. Oder wie Bud Caddell sagt: “Digital isn’t just a software, it is a mindset.”

Und weil wir wissen, dass es da draußen noch andere gibt, die gerne in anderen Sphären denken und Grenzgänger sind, haben wir kurzerhand unseren eigenen Club gegründet – mit dem Vereinsmotto:

“Get rid of the shit to make great shit.”

Neugierig geworden? Mehr erfahren wollen? Oder direkt Mitglied werden? In jedem Fall einfach eine Mail an folgende Adresse schicken: willkommen@filippomiller.com

You have to PLAY the game, NOT to WORK

Unternehmen sind in vielem  mit Profi- bzw. Leistungssportlern gleichzusetzen:

  • Sie messen sich in einer bestimmten Sportart mit ihren Wettbewerbern.
  • Es gibt die etablierten Profis und die aufstrebenden Talente.
  • Ihr Ranking oder ihre Tabelle ist der Down Jones, DAX oder Fortune 500.
  • Beide beherrschen ihren “Sport” auf einem sehr hohen, technisch ausgefeilten und optimierten Niveau.
  • Bei beiden kann die richtige oder falsche Entscheidung spielentscheidend sein.
  • Bei beiden machen automatisierte Abläufe kombiniert mit einem kühlem Kopf in Drucksituation den Unterschied zwischen erfolgreichen und nicht erfolgreichen Entscheidungen in der jeweiligen Spielsituation aus.

Allerdings hat man in vielen Profisportarten, ganz im Gegensatz zu den Unternehmen, schon zwei entscheidende Punkte erkannt:

1. Der “Feind” steckt meistens im eigenen Kopf

Sportler, häufig gerade die richtig erfolgreichen, werden irgendwann mit der Frage konfrontiert, warum sie trotz Optimierung und dem stetigen Trainieren ihrer technischen Skills nicht weiter voran kommen bzw. andere an ihnen vorbeiziehen. Was die meisten Spitzensportler schon verinnerlicht haben, wird bei vielen Unternehmen noch verkannt. Oftmals steht der Feind nicht auf der anderen Seite des Spielfelds, sondern er sitzt im Kopf. Der Kopf ist im Falle der Unternehmen das System, die Organisation, die Kultur und ihre Abläufe sowie natürlich die Menschen.

2. You have to PLAY the game NOT TO WORK the game

Sportler wissen, dass eine Balance zwischen mentaler und körperlicher Fitness vorhanden sein muss. Denn, wenn jemand zu verbissen ist, dann hat er in den entscheidenden Spielsituationen nicht die Lockerheit, die er benötigt, um in Bruchteilen von Sekunden den richtigen “Automatismus” abzurufen. Er muss quasi das gesunde “Scheiss-egal-Gefühl” haben, um locker zu sein und trotzdem die nötige Anspannung zu haben. Hat er diese nicht, wird er scheitern. Übertragen auf Unternehmen sieht man das gleiche Phänomen. Nur wer in der Lage ist, unter Druck “locker” zu agieren, und das heißt im übrigen nicht “naiv und verantwortungslos”, der wird in den komplexen und dynamischen Märkten von heute erfolgreich sein.

Die Frage lautet nun: Warum machen immer noch so viele Unternehmen genau das Gegenteil?

Um einen Spieler zu entwickeln, muss man ihn befähigen alleine Entscheidungen zu treffen, da ihm auf dem Spielfeld und im Spiel selbst keiner mehr helfen kann. Dazu braucht er vor allem eins: Selbstvertrauen und eine angstfreie Kultur, die in der Regel vom Management und vom Trainer geschaffen wird.

Übertragen auf den Unternehmenskontext nennen wir das situative Intelligenz, die jeder Unternehmer oder jede Führungskraft oder sogar jeder Mitarbeiter entwickeln muss,  um das Situationspotential zu erkennen und für sich nutzen zu können.

Es muss also ein Wechsel von der reinen Prozessoptimierung (dem Blick von innen nach innen) hin zu Systemoptimierung (dem Blick von aussen nach innen) stattfinden. Das Systemdenken zeigt uns, dass es kein “draußen” gibt, dass wir und die Ursachen unserer Probleme Teil desselben Systems sind.

Out now! Der Film über Torsten Toeller und die Gründungsgeschichte von Fressnapf!

Sechs lange und “harte” Monate liegen hinter uns und am Ende gab es durchaus viele Tränen! Das Gute! Soweit wie wir das beurteilen können und uns berichtet wurde. Es waren es Tränen der Rührung und Begeisterung. Hurra!

Klick auf´s Bild zum Film!

Was war passiert? Am 24.05.2015 war quasi die “Premiere” unseres Films, der anlässlich des 25-jährigen Firmenjubiläums von Fressnapf als “Hommage” an den Gründer Torsten Toeller produziert wurde. Das wirklich Kuriose und Beeindruckende für uns als Team war nicht nur die “Freiheit der Inszenierung” und das damit verbundene große Vertrauen, das uns im gesamten Prozess gegeben wurde, sondern auch noch die wirklich ungewöhnliche Bereitschaft “unserer Idee” zu folgen, dass “er”, also Torsten Toeller, diesen Film vorher nicht klassisch freigeben und sehen wird, sondern ihm erst als “Überraschung” an dem Abend der Feier gezeigt wird. An dieser Stelle danken wir vor allen Dingen Ina Skarabis und Manuella Toeller sowie Folkert Schultz, die als Projektpaten “ihren Kopf” dafür hingehalten haben.

Zu guter letzt möchte ich aber noch erwähnen, wen ich mit “Team” meine. Das ist zuerst einmal mein lieber Freund Adrian Bedoy mit seinem Team von Corporate Inspiration, dann Sylvia Borges als Regisseurin mit Moritz als Tonmann und schließlich Stefan Petschinka als Animationsdesigner, der sich sicherlich jetzt noch ein, zwei Nächte Schlaf zusätzlich “verdient” hat. Vielen Dank an Euren Support und den unermüdlichen Einsatz.

 

#Responsive.org in London #neueWorkshopmodule von KäsbeckKlung #Filmprojekt läuft #Nummerologieausbildung abgeschlossen

 

In den letzten Wochen und Monate ist sehr viel auf www.kaesbeckklung.de passiert, so dass ich gerne auf diese Seite verweise. Birgit und ich waren auf einem Treffen in London von Gleichgesinnten, die alle, wie wir zu der weltweiten Community responsive.org gehören. Mit vielen neuen Kontakten und Impulsen sind wir wieder nach Hause gekommen, um diese sofort in unser tägliches Schaffen miteinfließen zu lassen.

Ansonsten bin ich bzgl. des Filmprojektes mit dem Team um Adrian jetzt auf die Zielgeraden eingebogen und langsam setzen sich die puzzle-ähnlichen Fragmente zu einem großen Bild zusammen. Es bleibt also spannend. Premiere ist am 24.05.15!

In meinem persönlichen Coachinguniversum habe ich das Thema Nummerologie zum Abschluß gebracht und auch schon als Option in den ein oder anderen Workshop mit einfließen lassen. Natürlich nur wenn gewünscht und auch nur um ein weiteres begleitendes Instrumentarium anzubieten, das dazu beiträgt noch mal eine andere Perspektive einzunehmen und andere Fragen stellen zu können. Ich kann nur sagen, dass es für alle extrem spannend und erkenntnisreich war! Vielen Dank für die Offenheit und das Vertrauen!

Me@the SocialMediaweek in Hamburg für isobar Germany

Im Rahmen der SocialMediaweek habe ich mit den “Kollegen” der vizeum und isobar einen Beitrag zum Thema “Relevanz und Mehrwerte” geliefert. Hierbei ging es u.a. auch darum mit dem valuecreator eine Methodik zu zeigen, die den Innovations- und Kreativprozess nachhaltig effizienter gestaltet.

Dem ersten “Theorieteil” folgte im Anschluß ein “Praxisteil” bei dem die Teilnehmer in Kleingruppen den valuecreator spielerisch kennenlernen konnten. (Klick auf das Bild zum Livestream-Beitrag – ich bin ab 31:46 zu sehen)

 

 

www.kaesbeckklung.de ist on air!

Seit Anfang des Jahres gibt es in Ergänzung zu meinem freiberuflichen Schaffen ein neues Unternehmen, das ich gemeinsam mit Birgit Käsbeck gegründet habe. Hiermit kombinieren wir mit uns beiden zunächst erstmal zwei Menschen, die erkannt haben, dass gerade durch ihre sehr unterschiedlichen Lebenswege neue spannende Ideen entwickelt werden. Des Weiteren verbinden wir zwei Kompetenzfelder (Strategie und Coaching), die eine große inhaltliche Schnittmenge besitzen und auf Basis dessen wir den Ansatz der “situativen Intelligenz”  kreiert haben, der Menschen und Unternehmen einen echten Mehrwert liefert.

Mehr Informationen dazu gibt es ab sofort unter www.kaesbeckklung.de!

 

Das mit der Jungfrau und dem Kind stimmt doch ++ Neues Filmprojekt ++ Kurz vor Weihnachten gab´s noch den Zuschlag!

Passend zu Weihnachten kann ich das mit der “Jungfrau und dem Kind” dann doch bestätigen.

Denn ungefähr so bin ich zusammen mit Adrian Bedoy (www.corporate-inspiration.de) zu einem sehr spannenden Filmprojekt gekommen.

 

 

Was im übrigen nicht bedeutet, dass wir nicht auch mit unserer Idee “If you can dream it…” die “Jury” überzeugt haben. Vielen Dank für das große Vertrauen! Mehr dazu dann im nächsten Jahr in diesem Kino!

Ein Workshop ist ein Workshop, ist ein Workshop….

ist ein Workshop, ist ein Workshop, ist ein Workshop, ist ein Workshop, ist ein Workshop, ist ein Workshop, ist ein Workshop, ist ein Workshop, ist ein Workshop, ist ein Workshop, ist ein Workshop, ist ein Workshop, ist ein Workshop, ist ein Workshop, ist ein Workshop, ist ein Workshop, ist ein Workshop, ist ein Workshop, ist ein Workshop, ist ein Workshop..!

Was so gleich aussieht, ist doch immer ganz anders und das beginnt schon mit den Themen und den Menschen für oder mit denen man diesen durchführt. Während  in den letzten Wochen einige WS mit markenstrategischen Schwerpunkten von Brillengläsern über Haarpflege bis hin zu Fitness auf der Agenda standen. Kommen in den nächsten Wochen u.a. eine Neuauflage meines “Presenting & Moderating”-WS mit fast 30 Teilnehmern bei dentsu dazu. Dazu gesellt sich ein “neues Thema”, das ich unter das Dach “digital isn´t just software, it is a mindset!” (Motto inspired bei Bud Caddell von undercurrent.com) stelle, mit dem Ziel Teams und Organisationen mit dem responsiven Workflow vertraut zu machen, um dann spezifisch zu schauen, wie man dieses mindset und die damit verbundenen Prozesse implementieren kann. Hierbei natürlich nicht mit dem “Vorschlaghammer”, sondern kollaborativ und evolutionär.

Warum hat sich John F. Kennedy nicht John Fitzgerald Kennedy genannt?

Schon mal darüber nachgedacht? Nein. Ich auch nicht bis ich jetzt meine Ausbildung zum Numerologen begonnen hatte. Und wer mich kennt, der weiß, dass ich dem ganzen “Esotherik-Kram” wahrlich extrem kritisch gegenüber stehe. Aber was man da lernt ist echt strange! Noch stranger wird es, wenn man erfährt, wer das alles in seinem Alltag als ein wichtiges “Entscheidungshilfe-Tool” anwendet, denn das geht von den amerikanischen Präsidenten über CEO´s der Superkonzerne von Ost bis West bis hin zu weltweit bekannten Promis! Wie gesagt, strange! :-)

valuecreator von isobar/mcgarrybowen auf der dmexco 2014 präsentiert!

Am 10. September hatte ich das Vergnügen gemeinsam mit 3 Kollegen von dentsu mcgarrybowen ein 75- minütiges Worklab auf der dmexco in Köln zu leiten.

Der Valuecreator ist ein Tool, um sich zunächst frei zu machen von Restriktionen und Regeln gemäß des Credos „problemspace is not solutionspace“. Hier wird auf spielerische Art & Weise das „anders Denken“ kultiviert und Erkenntniswege gefördert, die jenseits der ausgetretenen Pfade liegen. So entstehen außergewöhnliche Strategien für Marken und Unternehmen, weitergedachte Produktinnovationen oder Prototypen bin hin zu Services und ganzen Business Solutions. Wichtig: Der Valuecreator tritt nicht in Konkurrenz zu bestehenden Ansätzen oder Tools, sondern ist maximal kollabrativ und kann zentral und/oder ergänzend eingesetzt werden. Je nach Bedarf. Bei Interesse gerne melden!