Unternehmenskultur funktioniert meist auf den „kleinen informellen und feinstofflichen“ Dienstwegen, die in keinem Organigramm stehen.

Unternehmenskultur ist ein schwer zu definierender Begriff, dessen Bedeutung häufig unterschätzt wird, und die ein Unternehmen stärker (im Guten wie im Schlechten) prägt, als es eine Unternehmensstrategie jemals kann bzw. tun wird. Denn keine Strategie wird längerfristig erfolgreich sein, wenn sie nicht von der Unternehmenskultur getragen wird.

Hinzu kommt das Phänomen, dass Unternehmenskultur komplex und einfach zugleich ist und leider zu den Paradoxien des Universum gehört. Sie ist vergleichbar mit der Luft zum Atmen, die meist erst „auffällt“ oder zu einem Thema wird, mit dem man sich beschäftigt, wenn sie schlecht oder gar nicht vorhanden ist.

Aber was ist unter «Unternehmenskultur» eigentlich zu verstehen?

Unternehmenskultur ist zunächst einmal die gemeinsame Realität also der Alltag, in der Arbeit erledigt wird. Eine subtile Größe, die Teams, Projekten und dem Geschäft Stabilität bringen sollte, um Geld zu verdienen. Nicht mehr und nicht weniger. Und gleichzeitig besteht sie aus weit mehr als Zusatzleistungen, Betriebsausflügen oder Erholungsräumen.

Laut einer Definition von McLean und Marshall ist Organisationskultur die „Sammlung von Traditionen, Werten, Regeln, Glaubenssätzen und Haltungen, die einen durchgehenden Kontext für alles bilden, was wir in dieser Organisation tun und denken“.

Eine Unternehmenskultur entsteht und entwickelt sich eigentlich organisch, dabei kann man uneigentlich Eckpfeiler und Leitplanken auch bewusst gestalten, aber die Realität also der Alltag entscheidet wie und was verstanden wurde. Und sieht meist anders aus, als das was ursprünglich mal auf dem Papier stand. So wird das Werte-Thema zwar überall adressiert, aber in den wenigsten Unternehmen gelebt und in stressigen Zeiten meist als aller erstes über Bord geworfen.

Kultur ist nur ein Hobby von HR und nicht relevant fürs Business, sagen viele CEOs. Kaum ein Thema polarisiert in Führungsteams so sehr wie die Frage nach dem „richtigen“ Umgang mit der Unternehmenskultur. Oft mangelt es auch nicht an Ideen und viele von ihnen haben auch das Potenzial und klingen in der Theorie wunderbar, aber meist scheitern sie an den alten Strukturen und Mustern (Hierarchien, klassische Organisationsformen, etc.) und werden zu totem Material für die “Ablage P”, weil sie sich im Alltag nicht umsetzen lassen.

Nur wann kommt das böse Erwachen?

Wenn Unternehmenslenker sich alleine auf die Strategie und die Struktur ihrer Organisation stürzen, sind Fehlentwicklungen vorprogrammiert. Dies gilt für alle klassischen Anlässe, zu denen meist große Change-Projekte gestartet werden, wie zum Beispiel eine strategische Neuausrichtung der Organisation, Merger oder Zukäufe, ein verändertes Marktumfeld, Wachstumsprogramme oder Innovationsinitiativen. Wer dabei Werte, Einstellungen und Verhaltensweisen der Mitarbeiter ignoriert, wird schnell durch die Trägheit und die Widerstandskraft der vorherrschenden Organisationskultur ausgebremst. Ganz ehrlich, das kennen doch alle und/oder haben davon zu genüge gelesen.

Dabei ist es doch bspw. als Unternehmer oder Führungskraft viel spannender turnusmässig nicht „im Unternehmen / Team“, sondern „am Unternehmen / Team“. Was im übrigen nicht bedeutet, dass das Ergebnis ein wahnsinnig aufwendiger Change-Prozess sein muss, sondern auch oder gerade mit „kleinen Veränderungen“ signifikante Verbesserungen herbeigeführt werden können.

Entscheidend ist dabei die Herangehensweise, denn Unternehmenskultur funktioniert meist auf den „kleinen informellen und feinstofflichen“ Dienstwegen, die in keinem Organigramm zu finden sind. Und genau dafür haben wir eine Methodik, mit der wir an diese unsichtbaren Energien und Treiber  sichtbar machen und echten “Value Creators” im Unternehmen werden.

Mehr dazu auch auf www.kaesbeckklung.de

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