Culture beats strategy. Warum es sich lohnt, konsequent zu sein.

Das Jetzt war noch nie so instabil wie heute. Wir befinden uns im post-patriarchalischen Zeitalter. Es geht um Auflösung und Neuordnung. Nicht nur Komplexität und wirtschaftlicher Druck haben zugenommen, sondern in vielen Unternehmen auch die Notwendigkeit, etwas zu ändern.

Der ehemalige Staatspräsident Vaclav Havel brachte es wie folgt auf den Punkt: “Heute gibt es viele Anzeichen dafür, dass wir uns in einer Übergangsperiode befinden, in der etwas allmählich zu Ende geht und etwas Neues auf schmerzhafte Weise geboren wird. Es ist, als würde etwas zusammenbrechen, zerfallen, sich erschöpfen, während etwas anderes, das noch verschwommen ist, sich aus dem Schutt erhebt.” — Die fünfte Disziplin – Kunst und Praxis der lernenden Organisation, S. 6

Für Unternehmen bedeutet das, sie müssen sich so verändern, dass sie in der Lage sind, mit diesen neuen Realitäten umzugehen. Das erfordert neue Ansätze des Denkens und Handelns. Allerdings kommen die meisten Unternehmen mit ihren Entscheidungssystematiken damit nicht klar. Die Wissenschaft liefert für diese Veränderungen und Change-Prozesse zwar unzählige Erklärungsmodelle, aber der Tenor ist immer der Gleiche: Veränderung ist machbar, aber sie ist kein Ponyhof-Programm und nichts für Feiglinge.

Das Neue bzw. Unbekannte macht Angst.

Um sich aber weiter entwickeln zu können, müssen Komfortzonen verlassen und kontraproduktive Gewohnheiten erkannt und verändert werden. Dadurch entsteht Unsicherheit. Oft wird sich hinter der Floskel „Das haben wir schon immer so gemacht“ verschanzt, die kurzfristig ein vertrautes Gefühl von vermeintlicher Sicherheit vermittelt, sich aber wie ein unsichtbarer und lähmender Schleier über das Unternehmen und seine Mitarbeiter legt. Die Fehlfunktionen des traditionellen Managementsystems sorgen dann dafür, dass sich viele Organisationen in dauerhaftem Ausnahmezustand befinden, der nur wenig Zeit und Energie für wahre Veränderungen zulässt.

In diesem Überlebensmodus gibt es nur drei Handlungsoptionen (Flucht, Totstellen oder Angriff), die die eigentliche Optionsvielfalt und Kreativität für eine nachhaltige Veränderungsstrategie verhindern. Die Gefahr zu scheitern schwingt mit und sorgt dafür, dass die Risikobereitschaft weiter sinkt. Man versucht zu steuern, was nicht zu kontrollieren ist, und durch Struktur und Hierarchien Dinge in den Griff zu bekommen, wo Agilität, Flexibilität und Improvisationen gefragt sind.

Was würden Sie tun?

Einen guten Denkanstoß liefert eine in diesem Kontext etwas ungewöhnliche Analogie: Ein Ungeborenes im Mutterleib müsste, sofern es ein Bewusstsein seiner selbst hätte und im Voraus wüsste, was bei der Geburt mit ihm geschehen wird, diesen Vorgang zweifellos für eine absolute Vernichtung halten: Die es umschließende Hülle zerreißt, das Fruchtwasser – sein Lebenselement – fließt fort, die Nabelschnur, die es ernährt, wird zertrennt, und überdies muss es den erstickenden Sturz durch die würgende Enge des Geburtskanals überstehen. Würde ein Ungeborenes diese Option wie eine Führungskraft bspw. mit Hilfe einer SWOT-Analyse beurteilen, ein Überleben müsste für indiskutabel und zu risikoreich eingestuft werden. Das Ungeborene weiß allerdings von all dem nichts. Es analysiert nicht, sondern passt sich den Geschehnissen und der Dynamik an und lässt sich, getrieben von einer subtilen Energiequelle, auf den anstrengenden Weg ins Leben ein. Sein evolutionäres Erfolgskonzept besteht darin, dass es die bereits in ihm angelegten Potenziale (sprich Organe) für sein Leben unter neuen Umständen zu nutzen weiß.

Unternehmen, wie auch das Ungeborene erkennen instinktiv, dass eine Veränderung bevorsteht und die Unternehmens-, Führungs- und Beziehungskultur eine Veränderung braucht. Doch statt sich in den „Geburtskanal“ zu stürzen, beginnt der vermeintliche Kampf ums Überleben: Sie klammern sich an Strategie, Optimierungsmaßnahmen, neuen KPIs und kurzfristigen Zielen fest. Wenn das die einzigen Maßnahmen sind, die für die unvorhersehbare Zukunft getroffen werden, dann ist eine “Fehlgeburt” vorprogrammiert. Statt groß zu denken und ein mehr an Handlungsoptionen zu entdecken, sorgt der Tunnelblick für Fehleinschätzungen.

Mitarbeiter: Symptomträger der Dsyfunktionen einer Organisation.

Hinzu kommt, dass die Unternehmen an sich häufig nur als ein sachliches Konstrukt betrachtet werden. Tatsächlich sind sie amorphe und soziale Organismen mit einem kollektiven Gedächtnis, für die sich selten jemand verantwortlich fühlt. Zwar ist es mittlerweile populär, über die Bedeutung von Visionen, Werten und einer menschenzentrierten Unternehmenskultur zu philosophieren, aber an der praktischen Umsetzung scheitern die meisten. Oftmals bleibt es bei leblosen Strategiepapieren, die meisten davon nur Lippenbekenntnisse, die nicht wahrhaftig gelebt werden. Wer aber die Werte, Einstellungen und Verhaltensweisen der Mitarbeiter ignoriert oder nur oberflächlich touchiert, wird schnell durch die Trägheit und die Widerstandskraft der vorherrschenden Organisationskultur ausgebremst. Denn die Mitarbeiter sind die Symptomträger der Dysfunktionen einer Organisation – jede Unstimmigkeiten wird von ihnen erlebt und ausgetragen.

Obwohl Unternehmenskultur oft als «vage», «abstrakt» und «unfassbar» wahrgenommen wird, kann keine Strategie längerfristig erfolgreich sein, wenn sie nicht von der Unternehmenskultur getragen wird oder wie Peter Drucker es formulierte: „Culture eats strategy for breakfast“. Wer längerfristig etwas verändern möchte, muss sich notwendigerweise mit kulturellen Fragen auseinandersetzen. Ist diese Bereitschaft zur Reflektion vorhanden, stellt sich die Frage, welche Haltung dieser Perspektivwechsel erfordert.

Problem space is not solution space.

Führungskräfte, die den Wandel vorantreiben wollen, begrenzen ihre Möglichkeiten oft selbst, indem sie zwei subtile Barrieren nicht erkennen: Sie dringen nicht tief genug in sich selbst vor, um herauszufinden, was sie wirklich bewegt, und sie dringen nicht tief genug in die Organisation vor, um festzustellen, wofür sie steht. Es erfordert Entdeckergeist, die Bereitschaft sich ein stückweit von seiner Intuition leiten zu lassen und zu erkennen, was schon immer da war, aber bislang unsichtbar gewesen ist. Das heißt:

  1. Das Augenmerk verstärkt auf die kleinen feinstofflichen Strukturen und informellen Dienstwege legen, die in keinem klassischen Organigramm zu finden sind.
  2. Mitarbeiter nicht nur als Kostenfaktor und Einsparpotenzial sehen, sondern als wichtigen Garant und Treiber des Unternehmenserfolgs.
  3. Lernen mit dem Kern des Unternehmens in Verbindung zu kommen und den Blick bewusst nach vorne zu richten.

Eine von Ken Wilber entwickelte Matrix,  angewendet auf Unternehmen bildet eine gute Grundlage für den Einstieg, um die Unternehmenswirklichkeit aus einer Helikopterperspektive zu reflektieren (s.a. Frederic Laloux (2014): Reinventing Organizations, S. 227) Die vier zentralen Facetten einer Organisation werden dort verortet (siehe Abb.). Es ist also keine Entweder-oder-Entscheidung - die greifbaren Elemente der Struktur UND die ungreifbare Substanz der Kultur werden gemeinsam betrachtet. Das Modell zeigt die systemische Wechselwirkung der vier Quadranten auf und bietet die Möglichkeit, das Zusammenspiel der Felder zu verstehen und zu nutzen, um genau an der Ebene anzusetzen, wo das größte Potenzial besteht.

Vision, Mut und Konsequenz führen zum Erfolg.

Große Unternehmen mit komplexen Organisationsformen, die systematisch in gemeinsame Werte und Führungsprinzipien sowie in ihre Mitarbeiter investieren, erzielen oft doppelt so viel Gewinn und Wachstum wie ihre Mitbewerber.  Das bestätigen Harvard Business Review und McKinsey Quarterly  (s.a. HBR, Leaders can shape company culture, 2016). Aber ohne einen nachhaltigen Fokus auf kulturelles Alignment enden auch die meisten komplexen Change- und Transformations-Projekte nicht erfolgreich. Und am Ende stellt sich hinsichtlich der Umsetzung noch eine entscheidende Frage:

Wie konsequent wollen Sie sein?

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